MBO식 인사고과제도 운영의 장애요인 탐색

 

MBO식 인사고과제도 운영의 장애요인 탐색 :
K은행의 사례연구*

 

봉현철**

hcbong@business.chonbuk.ac.kr

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국경을 초월한 기업간의 치열한 경쟁에서 생존, 발전하기 위하여 한국 기업들은 구성원의 능력과 성과를 정확하게 측정하고 이를 승진, 보상 등 인사에 직접적으로 연계시키는 인사제도의 개발, 도입에 박차를 가하고 있다. 이러한 사실은 IMF이후 우리나라의 대기업뿐만 아니라 중소기업, 은행, 그리고 정부기관, 학교 등의 비영리부분의 조직들도 앞 다투어 연봉제를 도입하고 있는 추세에 잘 반영되어 있다.

이때 연봉제가 각 개인의 능력과 업적을 향상시키는데 효과적으로 기여하기 위해서는 연봉의 결정이 각 개인의 능력과 업적에 대한 정확한 평가를 토대로 이루어져야 함에는 재론의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 연봉제를 도입한 기업들이 일단 연봉제를 먼저 도입하고 보다 공정하고 타당성 있는 평가제도의 구축을 향후과제로 남겨두는 경우가 허다하다. 또한 대부분의 한국 기업들이 채택하고 있는 인사고과방식은 객관성 부족 등의 이유로 피고과자들의 고과결과에 대한 수용도가 매우 낮은 것으로 나타났다. 본 연구는 개별기업이 MBO식 인사고과제도를 운영하는 과정에서 나타나는 여러 가지 장애요인을 조사하여 체계적으로 분류하는 것을 목적으로 한다.

본 연구를 통하여 탐색적으로 도출된 MBO식 인사고과제도 운영상의 장애요인의 분류체계는 첫째, 학문적 관점에서 향후 보다 정교한 장애요인 조사 및 분석을 위한 출발점을 제공할 수 있다. 둘째, 개별기업의 실무차원에서는 해당기업의 MBO식 인사고과제도를 운영하는 과정에서 발생했던, 또는 발생하리라 예상되는 제반 장애요인의 상대적 중요성을 파악하는데 도움이 될 뿐만 아니라 이들 장애요인의 극복방안을 도출하기 위한 개념적 틀(conceptual framework)을 제공함으로써 이 제도의 조기정착과 효과적 운영에 기여하고, 궁극적으로는 기업의 경쟁력 극대화에 간접적으로 공헌할 수 있을 것이다.

 

Ⅰ. 서 론

 

1. 연구의 목적, 방법 및 구성

 

국경을 초월한 기업간의 치열한 경쟁에서 생존, 발전하기 위하여 한국 기업들은 구성원의 능력과 성과를 정확하게 측정하고 이를 승진, 보상 등 인사에 직접적으로 연계시키는 인사제도의 개발, 도입에 박차를 가하고 있다. 이러한 사실은 IMF이후 우리나라의 대기업뿐만 아니라 중소기업, 은행, 그리고 정부기관, 학교 등의 비영리부분의 조직들도 앞 다투어 연봉제를 도입하고 있는 추세에 잘 반영되어 있다.

이때 연봉제가 각 개인의 능력과 업적을 향상시키는데 효과적으로 기여하기 위해서는 연봉의 결정이 각 개인의 능력과 업적에 대한 정확한 평가를 토대로 이루어져야 함에는 재론의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 연봉제를 도입한 기업들이 일단 연봉제를 먼저 도입하고 보다 공정하고 타당성 있는 평가제도의 구축을 향후과제로 남겨두는 경우가 허다하다. 또한 대부분의 한국 기업들이 채택하고 있는 인사고과방식은 객관성 부족 등의 이유로 피고과자들의 고과결과에 대한 수용도가 매우 낮은 것으로 나타났다(안희탁 1994).

한편 미국, 독일, 일본 등 선진국의 기업들은 연봉제 도입과는 무관하게 인사평가의 객관성을 제고하기 위하여 1970년대 초반부터 목표관리식 업적평가제도를 사용하고 있다. 우리나라 기업들도 주로 대기업의 관리자급들을 대상으로 1990년대 초반부터 MBO식 업적 평가를 실시하고 있다. 그러나 MBO식 업적평가제도를 도입하고 있는 많은 기업들이 측정 가능한 목표설정의 어려움, 목표간의 상대적 중요성 비교의 어려움, 평가자의 주관적 판단에 따른 어려움 등 MBO 도입 초기에 겪어야 하는 어려움에 봉착해 있는 것으로 보인다.

미국의 경우 MBO가 처음으로 소개된 1954년 이후 30여년 동안 실무계와 학계에서, MBO실시에 따른 문제점과 개선방안에 대한 논의는 물론 MBO의 실시효과를 검증하는 연구가 활발하게 진행되었다. 그러나 우리나라의 경우 주로 경영대학원 등 특수대학원에서 석사논문형태로 또는 실무자들을 위한 실무전문지에 몇 가지의 실시사례가 소개되었을 뿐(최병열, 1993: 최동원, 1993; 임광동, 1998; 임광주, 1998; 김원구, 1998; 김태진, 1998; 서유순, 1998) 학술논문형태의 연구는 극히 미진한 실정이다.

특히 기존의 연구 결과들은 주로 MBO의 효과적 운영방법에만 초점을 맞추고 있을 뿐(김성환, 1998; 노부호, 1998 ; 신철우, 1999) 기업들이 목표 관리식 인사고과제도를 도입, 운영하는 과정에서 경험하게 되는 각종 장애요인에 대한 체계적인 연구는 찾아보기 어렵다. 이러한 배경 하에서 본 연구는 개별기업이 MBO식 인사고과제도를 운영하는 과정에서 나타나는 여러 가지 장애요인을 조사하여 체계적으로 분류하는 것을 목적으로 한다.

이를 위하여 본 연구는 먼저 제 2.항 주로 영미문헌에 소개된 MBO식 인사고과 운영의 제반 장애요인들을 MBO 실시단계, 즉 목표설정, 중간점검 및 목표수정, 목표달성도 평가 및 평가결과의 인사에의 반영의 단계로 나누어 정리한다. 다음으로 제 3.항에서는 K은행에서 지난 1998년 4월부터 6월까지 조사된 주관식 설문조사결과를 앞의 제 2.항에서 개발된 분류체계를 중심으로 내용분석(content analysis)방법에 의하여 분석, 분류한다. 이 때 K은행은 설문조사 시점 당시, 아직 MBO식 인사고과제도의 운영을 시작하지 않은 상태였던 관계로 조사의 내용이 MBO에 관한 교육훈련의 결여로 인한 구성원들의 이해와 인식부족으로 발생할 수 있는 내용을 포함할 수 있다. 그럼에도 불구하고 본 연구는 K은행의 사례연구를 통하여 서구기업의 경험에 의거하여 설정된 장애요인의 분류체계가 우리나라 기업의 현상을 파악하는데 얼마나 적합한가를 검증해보고, 이를 수정·보완하여 한국기업의 실정을 조사·분석하기 위한 장애요인 분류체계를 도출하고자 한다. 마지막으로 제4.항에서는 본 연구가 갖는 내용상의 한계와 방법론상의 한계를 정리하고 향후 연구과제를 도출한다.

본 연구를 통하여 탐색적으로 도출된 MBO식 인사고과제도 운영상의 장애요인의 분류체계는 첫째, 학문적 관점에서 향후 보다 정교한 장애요인 조사 및 분석을 위한 출발점을 제공할 수 있다. 둘째, 개별기업의 실무차원에서는 해당기업의 MBO식 인사고과제도를 운영하는 과정에서 발생했던, 또는 발생하리라 예상되는 제반 장애요인의 상대적 중요성을 파악하는데 도움이 될 뿐만 아니라 이들 장애요인의 극복방안을 도출하기 위한 개념적 틀(conceptual framework)을 제공함으로써 이 제도의 조기정착과 효과적 운영에 기여하고, 궁극적으로는 기업의 경쟁력 극대화에 간접적으로 공헌할 수 있을 것이다.

 

 

Ⅱ. MBO식 인사고과제도 운영의 장애요인과 그 분류체계의 탐색 : 선행연구결과의 고찰

 

2.1. MBO와 MBO식 인사고과

대개의 경우 논자의 수만큼이나 다양한 정의를 가지고 있는 여타의 경영학 관련 개념과 마찬가지로 MBO에 대해서도, 1954년 Peter Drucker에 의해 최초로 소개된 이후부터(Hollmann, 1976 ; p.560) 줄곧, 통일된 정의를 정립하려는 노력이 이어져 왔다. 이러한 노력의 결정체로서 McConkie는 1979년에 그때까지 발표된 저명학자와 실무 전문가들의 논의를 종합·정리하여 MBO를 다음과 같이 정의하고 있다.

즉, 목표관리란 상사와 부하가 조직의 목적을 진단하고 상호 합의 하에 특정시점까지의 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정하고 실행계획을 수립하여 그 달성을 위해 공동으로 노력함으로써 조직전체의 목표를 달성하도록 관리해 가는 과정을 말한다. 이 과정에는 상호 합의한 객관적 성과표준을 기준으로 목표추진의 진척도와 목표 달성도를 측정하고 모니터링하는 평가절차가 포함된다(McConkie, 1979 ; p.37).

위의 정의에 나타난 바와 같이 MBO는 조직전체의 목표로부터 개개 조직구성원의 목표를 도출하고, 목표달성과정을 중간점검하며 최종적으로 목표달성정도를 평가하는 일련의 관리 과정이라 할 수 있다.

한편, MBO식 인사 고과라 함은 MBO의 관리과정에 준하며 설정된 목표의 달성정도에 대한 평가결과를, 주로 업적고과의 형태로, 피고과자의 인사고과에 공식적으로 반영하는 방법의 인사고과제도를 말한다. 실무에서는 MBO와 MBO식 인사고과가 뚜렷이 구분되지 않으며 목표관리의 결과가 목표수행자의 인사고과에 반영되는 것이 보통이다. 그렇지만, 특히 MBO의 도입초기에 피고과자들의 저항을 완화하기 위하여, 목표관리의 결과를 개인별 인사고과에는 반영하지 않고 해당 부서 책임자의 능력과 업적에 관한 참고자료로만 사용하는 기업들이 엄연히 존재하므로 이를 개념적으로 구분하는 것은 필요하다고 본다. Kane과 Freeman은 MBO식 인사고과제도의 문제점(problems involved in all MBO-based appraisal models)을 지적한 그들의 논문에서, 만약 MBO와 Appraisal을 분리하여 실시한다면 즉, 목표관리를 실시하되 그 평가결과를 업무수행자의 인사고과에 반영하지 않는다면 그들이 지적한 제 문제가(2.2항 참고) 완화될 수 있다고 주장하였다(1987 ; pp.30-32). 그들에 의하면, 예를 들어, 목표가 인사고과의 기초로 사용되기 때문에 생기는 왜곡현상, 즉 평가자의 면전에서 목표를 비현실적으로 과장하여 책정하거나 (the fudge factor effect ; pp.26-27) 또는 반대로 자신의 능력에 비해 터무니없이 낮게 설정하는 현상(lowest-common-denominator

effects ; p.26)은 MBO와 Appraisal을 분리한다면 없어질 수 있다는 것이다. 이들의 논의에서도 볼 수 있는 바와 같이 MBO와 MBO식 인사고과를 개념적으로 구분하는 것은 불가능하지 않은 일이다. 본 연구는 관리과정의 측면에서 MBO와 MBO식 인사고과의 차이를 다음의 <도표 1>과 같이 나타내고자 한다.

 

 

 

<도표 1> MBO와 MBO식 인사고과

 

<도표 1> 에서 보는 바와 같이 MBO식 인사고과는 MBO와 MBO결과에 의한 인사고과를 포함하는 보다 포괄적인 개념으로 정의된다. 이 정의에 따라 본 연구의 범위도 MBO자체의 도입과 관련된 제 장애요인과 극복방안뿐만 아니라 MBO결과를 인사고과에 반영하는데 따른 문제점과 그 극복방안까지를 포함한다.

 

2.2. 장애요인의 분류체계 : 초기설계모형

MBO식 인사고과의 도입과 운영에서 발생하는 문제점에 관한 선행연구는 그 방법과 시각에 있어서 매우 다양하게 전개되어 왔다. 먼저 연구방법의 측면에서 볼 때 기존 연구들은 크게 세 가지 부류로 분류할 수 있다. 첫째, 이론적 관점과 연구자

의 논리적 추론에 입각하여 MBO의 근본적 취약점을 지적한 부류로서 Levinson(1970)

French와 Hallmann(1975), Muczyk(1979), Pringle과 Longenecker(1982), 그리고

Kane과 Freeman(1987)등의 연구가 여기에 속한다. 둘째, MBO를 도입한 기업의 관리자 또는 인사담당 스탭들에 대한 설문조사를 실시하고 그 결과를 분석한 연구들로서 Stein(1975)과 Ford/McLaughlin/Nixdorf(1980)의 조사가 이 부류로 분류될 수 있다. 셋째, 연구자 자신이 직접 경험한 사례기업의 예를 중심으로 문제점을 분석한 경우로서 Koontz의 연구(1977)가 이에 해당한다고 할 수 있다.

또한 선행 연구들이 MBO의 문제점에 접근하는 시각도 매우 다양함을 알 수 있다. 예를 들어, Kane과 Freeman(1987)은 특별히 목표설정과정에서 발생할 수 있는 문제점만을 집중적으로 고찰한 반면 Muczyk(1979)은 목표관리의 과정 전반을 연구의 대상으로 삼았다. 또 Pringle과 Longenecker(1982)는 기업윤리적 관점에서 MBO의 문제점을 분석하였고 French와 Hallmann(1975)은 특히 상사와 부하간의 1대 1 MBO의 문제점을 자세히 논의하고 있다.

이처럼 문제점을 분석하는 방법과 시각이 다양한 만큼 문제점의 구체적 내용도 매

우 다양하다. 다만 거의 모든 선행연구에서 공통적으로 발견되는 MBO의 문제점에 대한 연구자들의 기본 입장은 MBO가 이러한 문제점들을 안고 있기 때문에 기업이 MBO를 포기해야 한다는 것이 아니라 이런 문제점들을 극복함으로써 MBO가 보다 효과적이고 강력한 관리수단이 될 수 있다는 입장이다.(Levinson, 1970 ; p.30, Koontz, 1977 ; p.12, Pringle/Longenecker 1982 ; p.311, Muczyk, 1979 ; p.58, Kane/Freeman, 1987 ; p.30). 개별기업에서 MBO식 인사고과를 성공적으로 도입, 운영하기 위해서는 어느 한 쪽의 관점에서 고찰한 장애요인만을 극복해서는 불충분하고 목표설정에서부터 결과활용에 이르는 목표관리의 전체 과정은 물론이고, 새로운 제도를 도입하는 변화 관리적 측면과 MBO와 관련된 사내의 제제도, 선행조건 및 기업내․외부의 환경요인으로부터 발생하는 모든 장애요인을 극복해야 할 것이다. 따라서 MBO식 인사고과제도의 도입 및 운영상의 장애요인에 관한 기존연구를 종합해보면 다음의 <도표 2>와 같은 장애요인의 분류체계를 상정할 수 있다.

 

 

<도표2> MBO식 인사고과 도입 시 장애요인의 분류체계 : 종합모형

 

 

 

 

<도표 3> 장애요인 분류체계의 초기설계 모형

 

다만 본 연구에서는 시간상의 제약과 K은행 사례의 특수성 등을 감안하여 연구의 범위를 MBO식 인사고과제도의 운영 과정상에 나타나는 제약요인으로 한정하고 도입과정상의 변화관리적 측면과 관련제도, 선행조건 및 기업내외의 환경요인에 관한 장애요인에 관한 분석은 향후의 연구과제로 남기고자 한다. 따라서 본 연구의 시발점이 되는 장애요인 분류체계의 초기설계 모형은 다음의 <도표3>에 나타난 바와 같다.

 

2.3. MBO과정 전체의 장애요인

MBO식 인사고과의 효과적 도입· 운영에 장애가 될 수 있는 요인 중 목표관리 과정 전체에 해당하는 장애요인은 크게 다음의 세 가지 부류로 나누어 볼 수 있다.

첫째, MBO의 논리가 매우 단순함에도 불구하고 이를 실질적으로 이해하고 학습하는 일이 쉽지 않다는 점이다. 즉, 단순한 계획 업무(planning work)가 아닌 명백한 최종결과의 성취를 위한 계획으로 전환하는 것이나 MBO를 실시하는 모든 조직 구성원들이 검증가능성(Verifiability)의 의미를 완전히 이해하고 이를 목표 설정시 실천에 옮기는 일은 MBO의 논리처럼 단순하지는 않다는 것이다(Koontz, 1977 ; p.8). 이 때문에 MBO를 실시한 기업들이 프로그램에 대한 불충분한 검토와 평가를 MBO 프로그램의 효과를 저해할 수 있는 중요한 문제영역의 하나로 지적하고 있다(Ford et al, 1980; p.93).

둘째, MBO가 지나치게 시간 소모적(time-consuming)이라는 문제점이다. 이때 MBO에 시간이 많이 소요되는 이유는 조직의 최상위부터 최하위 계층까지 목표 및 계획의 조정, 그리고 같은 부서 내에서 뿐만 아니라 특정목표와 관련이 있는 타 부서와의 최대한의 통합(maximum integration)을 이루기 위해서는 MBO를 실시하지 않을 때보다 많은 시간이 필요하기 때문이다(Levinson, 1970 ; p.31)

셋째, 직원들의 이직과 부서 이동 등에 따른 지속성(Continuity)의 결여도 MBO식 인사고과제도의 운영에서 나타나는 장애요인으로 지적되고 있다(Stein, 1975 ; p.526).

2.4. 목표설정 단계의 장애요인

MBO식 인사고과의 장애요인에 대한 논의 중 가장 많은 부분을 차지하고 있는 문제영역이 바로 목표관리과정의 첫 번째 단계인 목표설정 단계이다. 목표설정단계에서 제기되는 문제점들에 관한 선행연구결과를 정리하면 다음과 같다.

첫째, MBO의 지지자들이 MBO의 주요특징이자 장점으로 주장하는 상사와 부하간의 합의에 의한 목표설정이 실무현장에서는 제대로 이루어지지 않는다는 점이다. 즉, 이론적으로는 상사와 부하가 협의와 합의에 의해 부하의 목표를 설정하므로 목표의 실제적 수행과 달성의 책임자인 피평가자의 목표달성에 대한 몰입과 모티베이션이 증가하며 이는 조직전체의 목표달성에 기여하게 된다(Weihrich, 1985 ; pp.85-102). 그러나 MBO를 실시한 많은 기업들에서 관찰된 바와 같이 실무현장에서는 평가자와 피평가자간의 지위의 차이(Status differential)로 인하여 (French/Hallmann, 1975 ; p.16) 일정한 협의과정을 거친다 하더라도 이는 요식행위에 불과하며 결과적으로는 상사의 목표를 부하에게 일방적으로 부과하는데 그치게 된다는 것이다(Koontz, 1977 ; p.10, Pringle/Longenecker, 1982 ; p.305). 예를 들어, 생산량 10% 증가라는 목표를 부여받았고 그 목표달성 실적에 의해 자기 자신이 평가를 받아야 하는 상사가 그의 부하에게, 그 부하가 자신의 입장을 아무리 잘 정당화한다 하더라도, 그보다 낮은 목표를 허락할 수 있으리라고 기대하기는 어렵다(Muczyk, 1979, p.54). 상사에 의한 목표의 일방적 결정은 목표수행을 책임져야 할 부하직원의 통제 범위를 벗어난 목표의 설정(Stein, 1975 ; p.526)을 의미하며 이는 결국 MBO가 지향하는 피평가자의 목표달성에의 몰입과 모티베이션 향상이라는 효과와는 정반대의 결과를 초래한다.

둘째, MBO가 모든 직무의, 특히 관리 및 감독 업무의 상호의존성을 적절히 고려하지 못하며 기업 내 여러 부문들의 목표간의 조정에서 한계를 드러낸다는 점이다(French/Hallman, 1975 ; p.13). 기업은 하나의 시스템으로서, 만약 목표가 다른 모든 계획들과 마찬가지로, 상호 연관되지 않거나 상호 협력적(mutually supportive)이지 못하다면 관리자들은 서로 자기 자신의 업무에는 최상으로 보이지만 회사전체에는 방해가 되는 길을 택할 가능성이 얼마든지 있는 것이다(Koontz, 1977 ; p.10).

세 번째로, 비슷한 맥락에서, 모든 관리자들은 수직적, 수평적 및 대각선관계의 복잡한 네트워크 속에서 그들의 역할을 수행하며 그가 목표를 달성하는데 성공하기 위해서는 그 네트워크 속에서 다른 관리자들과의 의사소통과 협력, 그리고 그들로부터의 지원이 필요하다(French/Hallman, 1975 ; p.14) 그러나, MBO에서는 각 부문간, 각 부서간 또는 한 부서내의 여러 직원간의 목표 조정에 대한 책임이 수직적 관계에 있는 직속상사에게 집중되어 있다. 뿐만 아니라 상사와 부하간의 공동목표 설정도 수직적 쌍방과정(Vertical diadic process)이라는 사실에는 변함이 없으며, 이 수직적 쌍방과정은 다중(多重)의 수평적, 대각선적, 경쟁적 이해관계를 해결하는 수단에 대해서는 침묵을 지키고 있을 뿐이다(Muczyk, 1979 ; p.54). 또 각 부문간의 정보공유 상태는 대개의 경우 매우 불완전하며(Kane/Freeman, 1987 ; pp.29-30) 또한 부서장 한 사람의 능력에는 한계가 있을 수밖에 없기 때문에 MBO에서 수평적, 대각선적 상호의존관계의 세세한 부분에까지 조정(coordination)이 이루어지기를 기대하기는 매우 어렵다는 것이다(French/Hallman, 1975 ; p.15).

네 번째는 MBO가 목표달성여부 또는 달성정도의 측정가능성(Measurability) 혹은 검증가능성(verifiability)을 지나치게 강조하는 데서 파생되는 부정적 결과들이다. 즉, 고과자와 피고과자 모두 목표달성여부의 평가과정에서 생길 수 있는 불협화음을 최소화하기 위하여 목표설정과정에서부터 측정이 가능한 목표를 선호하게 된다. 그 결과, 회사의 전체적 성과를 위해서는 매우 중요하지만 측정하기 어려운 요소들, 예를 들어 고객서비스의 質, 부하직원의 교육훈련에 대한 노력 등은 목표설정과정에서 경시될 수 있다(Levinson, 1970 ; pp.31-32). 같은 논리에서 목표달성여부가 궁극적 평가의 대상이 되기 때문에 목표달성과정에서의 동료에 대한 배려, 윤리원칙의 고수, 공정한 플레이(fair play)정신 등이 희생되기가 쉽다는 점도 MBO의 부정적 결과로 볼 수 있다(Pringle/Longenecker, 182 ; p.307). 또한 목표로 설정된 업무내용에만 치중하고 목표기술서에 포함되지 않은 다른 업무를 돌보지 않으려는 현상이나 자신의 목표달성에 급급하여 조직전체의 목표를 도외시하는 현상도 MBO의 실시과정에서 나타나는 문제점으로 지적되고 있다(Koontz, 1977 ; p.8). 마지막으로 목표달성여부의 측정가능성에 대한 지나친 강조로부터 파생되는 또 하나의 부정적 현상은 일반적으로 피평가자들이 그 달성여부에 대한 평가가 상대적으로 오랜 기간이 지난 후에야 가능한 장기적 목표의 희생 하에 인사고과기간 중에 평가가 가능한 단기적 목표를 선호한다는 점이다(Koontz, 1977 ; pp.7-8).

다섯째, MBO의 이론적 토대를 제공하고 있는 목표설정이론에서는 충분히 도전적이면서 불가능하지 않은 수준의 목표를 설정할 때 동기부여 효과가 극대화된다고 주장하고 있지만 실무현장에서 그 적정한 수준을 결정하기가 매우 어렵다는 점이다(Koontz, 1977 ; p.7). Kane과 Freeman은 적정수준의 목표설정이 어려운 이유를 다음의 두 가지 측면에서 발생하는 딜레마에서 찾고 있다. 피평가자들은, 목표달성정도에 따라 급여, 승진 등의 보상이 결정되기 때문에, 자신의 능력으로 가능한 것보다 낮은 수준의 목표를 설정하려는 경향이 있다. 이와는 반대로 관리자들은 자신에 관하여 부하보다 훨씬 많은 영향력을 가지고 있는 자신의 상사에게 잘 보이기 위하여 자기부문의 목표를 현실적으로 가능한 것보다 더 높게 설정하려 한다는 것이다(Kane/Freeman

, 1987 ; pp.26-27). 이러한 딜레마에서 발생하는 피평가자 개개인에 대한 적정 수준의 목표설정 문제는 피평가자가 여러 사람인 상황에서는 더욱 복잡해진다. 즉, 경험년수, 직급, 능력이 다른 여러 명의 피평가자에게 그들이 받는 급여수준에 비추어 형평을 이루도록 각자의 수준에 적합한 목표를 설정하는 것은 한 개인에게 적정수준의 목표를 부여하는 것 보다 휠씬 더 어려운 문제인 것이다(Muczyk, 1979 ; p.55). 이때 기업들은 이러한 문제점에 대한 심층적 검토가 부족한 상황에서 단지 인사고과상의 형평을 기하기 위하여 시장상황과 환경이 다른 모든 사업장에, 또는 같은 직급 혹은 동일한 급여수준의 모든 직원들에게 똑같은 성과표준을 사용하는 오류를 범하기 쉬우며(Koontz, 1977 ; p.11) 실제로 그러한 오류는 MBO를 실시한 많은 기업들에서 관찰된 바 있다(Stein, 1975 ; p.526).

그밖에도 목표설정과 관련하여 대개의 관리자들의 특히 목표가 수치로 표현되기 어려운 분야에서 특정 시점에서 목표달성여부를 확인 할 수 있는, 즉 검증 가능한(verifiable) 목표를 설정하는 방법에 미숙하다는 점(Ford et al, 1980 ; p.93, Koontz,

1977 ; p.11), 업무관련 목표만을 지나치게 강조하고 자기개발 등 개인적 목표가 무시되는 점(Pringle/Longencker, 1982 ; p.307), 그리고 상사(최고경영층 포함)가 가이드라인이나 지표를 부여하지 않고 부하직원이 먼저 목표를 제시하도록 강요함으로써 조직전체 차원에서 바람직한 목표의 수립이 불가능한 점(Stein, 1975 ; p.526) 등이 MBO의 효과적 운영을 저해하는 장애요인으로 지적되고 있다.

 

2.5. 중간점검 단계의 장애요인

목표관리과정의 두 번째 단계인 중간점검과 관련된 장애요인은 크게 두 가지로 요약 할 수 있다. 첫째, 이론적으로는 관리자가 부하 직원들의 상담·조언자로서 그들의 업무수행과정에서 발생하는 제반 문제점을 파악하고 계획한대로 목표가 달성될 수 있도록 적절한 조치를 취하기 위하여 중간점검을 실시하도록 되어 있지만 실무현장에서는 이러한 중간점검이 제대로 이루어지지 않는다는 점이다. 즉, 관리자들은 그들의 역할을 자기중심적으로 해석하며, 합의된 목표의 달성여부만을 확인하는 것이 전부인 것으로 소극적으로 행동하거나 부하의 목표수행과정에 그들이 도움을 주는 행위자체를 불필요한, 혹은 권위적인 간섭이나 참견으로 생각하여 이를 자제하려는 경향이 있다는 것이다 (Koontz, 1977 ; p.11-12). 실제로 MBO를 실시한지 2-5년이 경과한 10개 기업의 하위 및 중간관리자 428명을 대상으로 실시한 조사에서 조사 대상자들은 부적절한 중간점검 즉, 중간점검 및 수정절차의 결여, 중간점검이 너무 적음, 그리고 변화된 현실을 감안한 중간목표수정의 기회 결여 등을 MBO실시과정에서 그들이 느꼈던 두 번째로 심각한 문제로 지적하고 있다(Stein, 1975 ; p.526).

둘째, MBO에서 경영환경 변화에 따른 목표의 중간수정이, 이론이나 지지자들이 주장하는 것처럼, 쉽지 않다는 점이다. 주지하는 바와 같이 MBO에서의 목표는 필연적인 불확실성을 내포하고 있는 미래에 관한 것이므로 목표를 둘러싼 경영환경이 변화할 경우 탄력적인 변경이 가능해야 한다. 그러나 Ford 등의 조사결과에 따르면 MBO프로그램의 효과를 저해할 수 있는 문제 영역들의 상대적 중요성을 묻는 질문에서 변화하는 환경에 대응하여 목표를 변화 혹은 수정시키는 능력의 부재라는 문항에 대하여 5점 척도 중 4점 이상이라고(4 : considerable, 5 : extensive) 응답한 기업의 비율이 전체 135개 기업의 29%에 이르는 것으로 나타났다(Ford et al, 1980 ; p.93). 이렇듯 실무현장에서 관리자들이 환경변화에 따라 그들과 그 부하들의 목표를 탄력적으로 변경하지 못하는, 또는 변경하지 않으려고 하는 이유를 Kane과 Freeman은 관리자들의 자기중심적 보호본능에서 찾고 있다. 즉, 부하로부터 목표수정요구를 받은 관리자는 이를 받아들일 때 목표수정 요구가 정당한가를 판단하기보다는 이 때문에 자신이 자신의 상사에게 자신부서의 목표수정을 요구했을 때 상사가 자신을 어떻게 보는가에 더 큰 관심을 갖는다. 따라서 상사에게 무능한 관리자로 보이지 않기 위하여 그는 부하의 목표수정요구를 적당히 얼버무리려 한다는 것이다(Kane/Freeman, 1987 ; p.27). 또 Koontz는 목표들이 상호 의존적이어서 한 부문의 목표를 수정하게 되면 그와 관련된 다른 부문의 목표들을 연쇄적으로 변경해야 하는 사실도 관리자들이 목표변경을 원하지 않는 이유라고 설명하고 있다(1977 ; p.11).

 

2.6. 목표달성도 평가단계의 장애요인

선행연구에서 논의된 목표달성정도의 평가와 관련된 장애요인은 다음의 세 가지 부류로 정리할 수 있다. 첫째, 목표달성여부 또는 그 정도에 국내외 경기변동, 고객의 기호변화 등 외부환경요인이 영향을 미쳤을 경우 이들 환경요인과 목표수행자(피고과자) 자신의 목표달성에 대한 기여도를 명확히 구분하기 어렵다는 점이다(Leviuson,

1970 ; p.31). 물론 부하를 평가하는 상사들도 이러한 외부 요인들을 고려하고 있다고 주장하지만, 일반적으로 매우 우수한 직원을 항상 행운이 뒤따르는 사람(fair-haired boy)으로, 성과를 내지 못하는 직원을 그의 앞길에 먹구름이 끼어 있는 사람으로 간주하려는 경향이 있는 것도 사실이다(Koontz, 1977 ; p.8). 이런 점에서 업무추진과정에 대한 고려 없이 목표달성여부만을 기준으로 인사고과를 실시하는 데는 문제가 있다는 것이다.

둘째, 기업내의 거의 모든 업무는 다른 업무와 밀접한 상호관련성을 가지고 있기 때문에 개인의 직무성과는 그 개인의 노력과 능력에 의해 결정되는 것이 아니라 그가 영향을 미칠 수 없는 타 부문, 다른 업무의 성과에 의해 상당부분 좌우된다. 따라서 위에서 언급한 첫 번째의 문제점에서와 마찬가지로 개인의 업무성과 중 타 부문의 목표달성에 대한 기여도와 자기 자신의 노력과 능력에 의한 기여도를 구분하여 피고과자에 대한 정확한 평가를 내리기가 매우 어렵다는 점이다(Pringle/Longen-ecker, 1982 ; p.307).

위의 두 가지 문제가 한 개인의 목표달성 정도를 절대평가 하는 데서 발생하는 문제인 반면, 세 번째 문제는 한 부서 내의 여러 피고과자, 또는 회사내의 여러 부서를 상대 평가할 때 생기는 문제이다. 즉, 상대적으로 달성하기 쉬운 목표를 매우 큰 폭으로 초과 달성한 직원(부서)과 난이도가 높은 목표를 근소한 차이로 달성하지 못한 직원(부서)중 누구(어느 부서)를 더 높게, 그리고 얼마나 더 높게 평가할 것인가를 결정하기가 결코 쉽지 않다는 것이다(Muczyk, 1979 ; p.55).

 

2.7. 평가결과 활용단계의 장애요인

선행 연구에서 나타난 목표관리 과정에서의 평가결과의 활용과 관련된 장애요인은 대표적으로 다음의 내용을 들 수 있다. 즉, MBO의 결과를 급여, 승진 등의 처우와 관련된 의사결정에 연계 시켰을 경우 이를 zero-sum game의 방식으로 운영한다면 이는 오히려 직원들간의 경쟁유발 이라는 부작용을 동반할 수 있다는 지적이다. 다시 말해서, 목표달성도의 상대평가결과에 따라 개인별 급여가 결정되고 회사가 전직원에 지급할 인건비 총액이 고정되어 있을 경우 우수한 평가를 받은 직원 A의 급여상승은 그렇지 못한 직원 B의 급여삭감을 의미하게 된다. 이런 상황에서 A와 B는 상호경쟁관계에 놓일 수밖에 없으며 이들간의 상호협력을 기대하기는 매우 어렵다는 것이다(Muczyk, 1979 ; p.54).

 

2.8. 장애요인의 분류체계 Ⅱ : 이론적 모형

이상에서 설명한 선행연구결과를 2.2.항에서 수립했던 초기설계모형을 기준으로 요약·정리하면 다음의 <도표 4>와 같이 나타낼 수 있다.

주지하는 바와 같이, 선행연구결과는 모든 가능성을 포함한다(exhaustive)고 볼 수 없으며 본 연구가 선행연구결과를 고찰한 목적은 사례기업에서의 현상을 파악하기 위한 개념적 틀(conceptual framework)을 도출하는데 있다고 해야 옳을 것이다.

 

 

<도표 4> 장애요인의 분류체계 Ⅱ: 이론적 모형

MBO 과정 전체의 장애요인
① MBO 이해와 학습의 어려움, 프로그램에 대한 불충분한 검토/평가로 효과가 저하됨 ② 시간소모적 (최상위/최하위 계층까지 목표 계획을 조정할 경우)				③ 직원들의 이직과 부서이동에 따른 지속성 결여
목표설정 단계의 장애요인		⇒	중간점검 단계의 장애요인		⇒	목표달성도 평가단계의 장애요인	⇒	평가결과 활용단계의 장애요인
① 상사와 부하간 합의에 의한 목표설정의 어려움 (상사의 일방적 목표설정, 토론문화 부재) ② 관리/감독 업무의 상호 의존성을 고려하지 못함 - 여러 부문 목표간 조정 한계, 부서이기주의, 전체 목표무시   ③ 계량화 가능 목표만을 선호하는 경향 (고객서비스의 질, 부하직원의 교육훈련에 대한 노력, 태도, 책임감 등 소홀 가능)   ④ 목표달성에의 지나친 압력으로 부정적 결과초래 (동료애 상실, 윤리원칙 고수하지 않음, 공정한 플레이정신 희생)   ⑤ 목표이외의 업무소홀, 전체 목표 도외시   ⑥ 장기적 목표의 희생 하에 단기적 목표 선호	⑦ 개인차원 : 피평가자는 쉬운 목표를 평가자는 어려운 목표를 선호하는 경향 - 개인의 능력수준을 고려한 적절한 수준의 목표설정 어려움 ⑧ 집단차원 : 인사고과 형평을 위하여 시장환경, 규모, 특성을 무시하고 동일한 목표수준 설정 또는 동일 직급, 동일급여 수준 직원 모두에게 동일한 수준의 목표부여 ⑨ 정성적 분야에서 검증 가능한 목표설정 방법에 미숙 ⑩ 업무관련 목표만 강조하고 개인목표는 무시 ⑪ Bottom-Up 방식의 목표설정으로 조직 전체 차원의 바람직한 목표수립 불가능		① 합의된 목표달성 여부 만 확인하고 중간점검은 실시하지 않음 ② 새로운 평가항목 도입 시 목표수정이 되지 않음			① 성과에 대한 외부환경 요인의 기여도 와 피고과자의 노력에 의한 성과를 구분 하기 어려움 ② 개인의 업무성과 중 자신의 노력에 의한 부분과 타 부문의 기여도를 구분 하기 어려움 ③ 난이도 낮은 목표초과 달성자 vs. 난이도 높은 목표 미달성자 의 정확한 평가가 어려움		① 평가결과 를 반영 시 직원들간의 경쟁심 유발, 상호 협력 관계 파괴

 

 

Ⅲ. K은행의 사례연구 : 설문조사의 내용분석 결과

 

3.1. 조사의 개요 및 내용분석(Contents Analysis)방법

본 연구에 사용된 설문조사 결과는 연구자가 1998년 4월부터 6월까지 약 10주간에 걸쳐 K은행의 책임자급(대리～부장) 500여명을 대상으로 실시했던 K은행의 MBO식 인사고과제도 도입을 위한 Workshop(전략연수)의 참가자 198명으로부터 얻어진 결과이다. K은행 인사부는 1997년 3월부터 12월까지의 기간 동안 기존의 인사고과제도를 대체하는 목표관리식 업적 및 능력평가제도를 개발하고 당시 노동조합과의 협의를 거쳐 1998년 하반기부터 새로 개발된 제도(K은행은 이를 EBOS, 즉 Evaluation By Objectives System이라 명명했음)를 도입하기로 하고 이의 사용방법을 전 직원에게 교육시켰다. 이 교육은 모두 7시간으로, MBO의 일반적 개념, EBOS제도내용의 상세한 소개(평가자, 평가기간, 평가양식, 평가결과의 인사반영방법 등), 그리고 측정 가능한 목표설정 방법 등을 참여식 방법으로 이해시키고 습득케 하는데 목적을 두었다. 또한 K은행에서 처음 도입하는 이 제도를 보다 효과적으로 운영하는데 참고하기 위하여, 즉 예상되는 장애요인을 조사하여 이에 대한 극복방안을 강구할 목적으로 교육의 마지막 부분에 30분을 할애하고 참가자들로 하여금 EBOS도입 시 예상 장애요인을 제도적, 문화적, 기술적, 관리적 관점에서 자유기술케 하였다. 이 때 사용된 설문지의 양식은 다음의 <도표 5>와 같다.

 

<도표 5> 장애요인 설문조사 양식(자유기술형)

EBOS 도입의 장애요인		극복방안
문화적, 기술적, 관리적, 제도적 측면 등을 자유롭게 기술하여 주십시오.

이 조사에 참가한 직원의 수는 모두 198명(전체 직원의 약 10%)이며, 자유기술형태로써 응답의 수를 제한하지 않았으므로 조사를 통하여 총 832개의 의견이 제시되었다. 이렇게 조사된 서술문 형태의 응답결과를 그 내용에 대한 연구자의 심층분석을 통하여 2.8.항에 정리한 장애요인의 분류체계에 관한 이론적 모형을 기준으로 분류하였다. 즉, 연구가 지향하는 장애요인의 탐색이라는 연구목적에 적합하도록 본 연구는 의도적으로 개방형 설문을 선택했고 이를 연구자의 주관적 판단에 의거하여 분석·분류하는 내용분석(Contents Analysis)방법을 연구방법으로 채택한 것이다(Jick, 1979).

이하에서는 이와 같은 방법을 통하여 분류된 832개의 의견 중 대표적 의견을 중심으로 조사결과를 보고한다. 먼저 832개의 의견의 분류체계별 빈도분석 결과를 제시하면 다음의 <도표 6>과 같다.

<도표 6>의 맨 아래 칸에서 보는 바와 같이 위쪽 다섯 개의 대분류에 속한다고 볼 수 없는 의견들이 237건으로서 전체의 28.48%를 차지하였다. 이들은 주로 ① MBO가 탄생한 서구 기업들의 사회·문화적 환경 및 경영환경과 우리기업의 환경의 차이에 대한 우려, ② 제도의 급격한 도입과정에서 발생하는 제반요인, 예를 들어 구성원들의 변화에의 저항, 신제도 적용에 따른 과거 고호봉자들의 상대적 불리함 등에 대한 우려, ③ 적성에 따른 부서배치 및 업무분장, 각종 평가지표를 관리하기 위한 전산시스템의 수정 등과 같은 MBO식 인사고과제도와 관련된 제반 제도 및 인프라에 관한 의견, 마지막으로 ④ 그 어느 분류에도 포함시키기 어려운 기타 의견들이었다. 이들 의견들은, 본 논문의 범위를 MBO식 인사고과제도의 운영 과정상에 나타나는 제약요인으로 한정했기 때문에(2.2.항 및 <도표 2> 참고), 이하의 보고에서는 포함시키지 않기로 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<도표6>분류체계별빈도분석

구분	No.	장애요인의 내용설명	의견 제시 빈도	전체의견 중 비율 (%)
MBO과정 전체	1	MBO 이해와 학습의 어려움, Program에 대한 불충분한 검토/평가로 효과가 저하 됨	29	4.85
	2	시간 소모적 (최상위/최하위 계층까지 목표, 계획을 조정하는데)	33	5.55
	3	직원들의 이직과 부서이동에 따른 지속성 결여	35	5.9
	소 계		97	16.3%
목표설정 단계	4	상사와 부하간 합의에 의한 목표설정의 어려움 (상사의 일방적 목표설정, 토론문화 부재)	29	4.85
	5	관리/감독업무의 상호의존성을 고려하지 못함 (여러 부문 목표간의 조정한계, 부서 이기주의, 전체목표무시)	2	0.34
	6	계량화 가능 목표만을 선호하는 경향 (고객서비스의 질, 부하직원의 교육훈련에 대한 노력, 태도, 책임감 등 소홀 가능)	11	1.85
	7	목표달성에의 지나친 압력으로 부정적 결과초래 (동료애 상실, 윤리원칙 고수하지 않음, 공정한 플레이 정신 희생)	23	3.86
	8	목표이외의 업무소홀, 전체 목표 도외시	20	3.36
	9	장기적 목표의 희생 하에 단기적 목표 선호	6	1.01
	10	개인차원 : 피평가자는 쉬운 목표를 평가자는 어려운 목표를 선호하는 경향 - 개인의 능력수준을 고려한 적절한 수준의 목표 설정 어려움	17	2.86
	11	집단차원 : 인사고과 형평을 위하여 시장환경, 규모, 특성을 무시하고 동일한 목표수준 설정 또는 동일 직급, 동일 급여 수준 직원 모두에게 동일한 수준의 목표 부여	70	11.76
	12	정성적 분야에서 검증 가능한 목표설정 방법에 미숙	37	6.22
	13	업무 관련 목표만 강조하고 개인 목표는 무시	2	0.34
	14	Bottom-up 방식의 목표설정으로 조직 전체 차원의 바람직한 목표수립 불가능	0	0
	15	평가우선 순위 결정의 어려움(가중치 부여문제)	21	3.53
	16	서로 다른 업무에 난이도가 동일한 또는 경영성과 창출에의 기여도가 동일한(동일가치의) 목표를 부여하기 어려움 (예, 수신고 10억 vs. 부실 여신 감축 5억)	44	7.4
	17	목표달성을 위해 팀웍이 필요한 업무에 있어서 개인별 목표설정의 어려움	4	0.72
	소 계		286	48.1%
중간 점검 단계	18	합의된 목표달성여부만 확인하고 중간 점검은 실시하지 않음	1	0.18
	19	새로운 평가 항목 도입시 목표수정이 되지 않음	12	2.02
	소 계		13	2.2%
목표 달성도 평가 단계	20	성과에 의한 외부환경 요인의 기여도와 피고과자의 노력에 의한 성과를 구분하기 어려움	15	2.52
	21	개인의 업무성과 중 자신의 노력에 의한 부분과 타 부문의 기여도를 구분하기 어려움	4	0.72
	22	난이도가 낮은 목표 초과 달성자 VS. 난이도 높은 목표 미달성자의 정확한 평가가 어려움	11	1.85
	23	평가의 공정성(평가오류, 관대화 경향, 평가자체의 의심), 평가자의 주관적․자의적 판단, 평가자의 자질.	80	13.45
	24	혈연․학연․지연 등 情 문화, 연공서열 문화	35	5.88
	25	평가결과에 대한 평가자와 피 평가자의 갈등	19	3.18
	소 계		164	27.6%
평가 결과 활용 단계	26	평가결과를 반영 시 직원들간의 경쟁심 유발, 상호협력 관계파괴, 팀웍저해, 소외감 초래, 인간관계 파괴	35	5.8%
합계			595	71.5%
기타장애요인			237	28.5%
합계			832	100%

 

 

3.2. MBO과정 전체의 장애요인

MBO과정 전체와 관련된 MBO식 인사고과제도의 운영상의 장애요인으로 분류될 수 있는 응답의견은 모두 97건으로 전체 의견수의 16.3%를 차지했다. 조사에서 나타난 장애요인을 대표적 의견을 중심으로 정리하면 다음의 <도표 7>과 같다.

 

<도표 7> MBO과정 전체의 장애요인 : 대표적 의견

No.	이론모형의 분류체계	대표적 의견
1	MBO 이해와 학습의 어려움, Program에 대한 불충분한 검토/평가로 효과가 저하 됨	- EBOS제도에 대한 공감대 및 인지도 결여로 인한 부정적 정서 - 적용시기가 너무 촉박하다. - 직원들의 인식부족과 평가대상자의 EBOS 이해정도 차이 - 사회적·문화적으로 볼 때 시기상조이며 시범적으로 운영해 보고 보완점 개선 - 목표와 이를 평가하는 항목들 및 체크리스트를 평정자들에게 이해시키기 어려움
2	시간 소모적 (최상위/최하위 계층까지 목표, 계획을 조정시)	- 평가자가 본인의 업무수행보다 피평가자를 관리하는데 많은 시간을 할애하여야 하기에 평가자의 생산성을 저하시키는 요인이 된다. - 정확한 평가를 위해서는 평가자가 평가대상기간 내내 너무 많은 시간을 빼앗긴다. - 체크포인트의 과다로 관리, 평가를 위한 시간낭비와 측정(평가)이 잦으면 업무의 공백 초래 - 평가항목이 세분화되어 체크량이 과다할 경우 평가자는 본인의 업무보다는 평가 대상자에 대한 평가항목체크에 과다한 시간을 소비해야 한다. - 평가방법이 복잡하여 평가에 장시간이 소요됨으로써 타 업무 추진에 문제 예상됨 - 평정항목에 대한 지속관찰, 기록·유지해야 하는데 근무평정을 위한 시간 및 노력이 과다하다. - 객관적 자료로서 가치를 인정받으려면, 일정시기마다 평가자가 체크하여 기록하는 번거로움 등으로 업무공백이 발생할 수 있다. - 평가를 위한 사전 준비업무 과다함
3	직원들의 이직과 부서이동에 따른 지속성 결여	- 우리나라의 은행원들의 한 지점에서 근무하는 기간이 2년 내외로 매우 단기간이다. 그렇기 때문에 자주 근무지점이나 부서를 옮기게 되는데 과연 그 직원의 성과를 잘 반영시킬 수 있을까 ? - 중간에 인사이동시 그때까지의 노력에 대한 평가가 이루어지지 않고 새로 부임한 곳에서 다시 시작해야 하는 문제 - 평가의 용이를 위해 피평가자에 대한 인사이동, 업무순환 배치를 꺼려하여, 피평가자의 매너리즘 을 초래할 우려가 있으며, 은행업무 특성상 사고 발생을 초래할 수도 있음 - 잦은 인사발령 및 계 이동으로 인해 평가요소를 수시로 변경해야 되는 문제 발생 - 인사이동으로 인한 업무처리 환경변화가 발생되어 일정기간의 업적이 적정하게 평가될 수 있을지- 인사이동시 실적기준 적용 불가능(1년에 2개점 근무-개인실적, 영업점 실적) - 은행업무상 인사이동 및 계 이동이 자주 있게 되는데 평가자가 평가항목을 결정의 어려움 - 인사발령이 빈번하여 정확한 평가가 어려움 → 지점 근무시 유치했던 실적관리 문제 등 - 1년 2회 평가시(6월, 12월) 5월 또는 11월에 인사발령을 받은 인원에 대한 평가방법 - 수시이동으로 새로운 점포에 대한 적응기간이 필요하고 기존 직원과의 업무수행 면에서 차이가 생길 수 있다(담당업무, 고객확보 등).

 

<도표 7> 에서 보는 바와 같이 K은행의 직원들은 MBO과정 전체의 장애 요인으로서 첫째, 적응 시기가 촉박하여 직원들의 인식이 부족하고, 둘째, 평가자가 정확한 평가를 위하여 너무 많은 시간을 투자하다 보면 본연의 업무에 소홀해 질 수 있으며, 셋째, 평균 2년 주기의 부서이동 뿐만 아니라 수시로 실시되는 부서 또는 담당 업무의 변경에 따라 목표관리의 지속성이 결여될 수 있는 점 등을 들고 있다.

 

3.3. 목표설정단계의 장애요인

K은행의 조사에서 나타난 목표설정단계의 장애요인은 286건으로 전체의견 중 48.1%를 차지했다. 조사결과를 대표적 의견을 중심으로 정리하면 다음의 <도표 8>과 같다. <도표 8>에 나타난 것처럼 K은행의 조사에서 밝혀진 목표설정 단계의 장애 요인은 모두 14가지의 부류로 정리 할 수 있다. 특히 이론 모형에 포함된 11번쨰의 장애요인, 즉 Bottom-up방식의 목표설정으로 조직전체 차원의 바람직한 목표수립이 불가능할 수 있다는 의견은 K은행의 조사에서는 나타나지 않았다. 이는 K은행이 아직 실제로 목표관리를 실행하지 않은 상태에서 조사가 실시된 때문으로 보인다. 또한 이론 모형에는 포함되어 있지 않은 장애요인으로 세 가지의 부류가 추가적으로 밝혀진 것도 특기할 만하다고 사료된다. 즉, 12항 평가 우선순위 결정의 어려움, 13항 서로 다른 업무에 난이도가 동일한, 또는 경영성과 창출에의 기여도가 동일한 목표를 부여하기 어려움, 그리고 14항 목표 달성을 위해 팀웍이 필요한 업무에 있어서 개인별 목표 설정의 어려움 등이 그것이다. 특히 12항과 13항은 직무의 상대적 중요성과 난이도를 결정하는 작업, 즉 직무분석과 직무평가가 제대로 이루어지지 않은 상태에서, 그리고 직무 평가에 근거한 직무급 형태로 급여가 결정되는 것이 아니라 연공서열과 직급에 따라 급여를 책정하는 연공급과 직능급이 혼합된 형태의 급여체제 하에서 MBO를 도입하려 할 때 나타나는 전형적인 반응이라는 점에서 주목해야 할 현상이라고 판단된다. 즉, 동일한 급여를 받는 동일직급의 직원에게 부서의 특성상, 또는 개인의 능력에 따라 이에 적합한 목표를 부여하려 할 때, 상대적으로 어려운 목표를 수행해야 하지만 동일한 급여를 받아야 하는 직원들이 반발하는 것은 오히려 당연한 일일 것이다.

 

 

 

 

<도표 8> 목표설정단계의 장애요인 : 대표적 의견

No	이론모형의 분류체계	대표적 의견	비고
1	상사와 부하간 합의에 의한 목표설정의 어려움	-일방적 의사결정에 길들여진 조직 및 유교 문화 속에서 상하간 합의도출의 어려움 -목표선정시 상사의 강압적 태도로 인한 불합리한 목표설정 가능성 -원활한 커뮤니케이션 부재, 아직도 우리 문화는 상사의 의견만을 고집 -토론문화 부재, 권위주의적 조직문화, 사회문화 -직장의 조직문화(예: 상명하달식, 상급자의 독선적 행동 배제방법)가 건전하게 유지 되어야 하는데 ? -평가자와 피평가자 동일선상에서 협상하는 분위기가 아니다.
2	관리/감독 업무의 상호의존성을 무시	-책임한계의 불명확성(업무의 연계성)	* 의견수 : 2건
3	계량화 가능 목표만을 선호하는 경향	-실적과 직접적으로 관련이 없는 예를 들어, 직원의 서비스, 친절성 등을 통한 고객만족 및 유인효과에 대하여는 평가할 방법이 적을 것으로 보여 많은 연구가 필요하겠다. 특히 온라인계의 경우 신속한 처리와 CS는 항상 일치하지는 않는 것으로 보인다. -고객관리, 전표처리속도 : 빨리 처리하는 직원이 우수직원이 아닐 수 있다. 고객을 극진히 접대하거나 꼭 가입을 시켜야 하는 고객 등 고객의 특성과 응대 시 정성을 다하는 정도에 따라 다를 수 있다. -비계량적인 요소가 계량적인 측면보다 훨씬 중요할 수 있고, 평가를 위해 계량적인 것만 찾을 수 있다.
4	목표달성에의 지나친 압력으로 부정적 결과 초래	-목표지상주의 -과정이 결여된 결과의 중시현상 -실적달성을 위한 무리한 노력에 의한 사고 및 역효과 -지나친 경쟁으로 직원간 업무협조에 문제발생 우려 -애사심 저하 우려, 한 건주의 및 사고발생 우려가 큼
5	목표이외의 업무소홀, 전체 목표 도외시	-소형점포에서는 거의 모든 업무를 전담해야 하는데, 평가항목 이외의 업무는 소홀히 하지 않을까 ? -전체적인 은행의 이익을 위해서 일하지 않고 오직 자기 목표달성을 위해 일함 -평가에서 제외되는 부분은 하지 않으려 하는 현상이 발생할 것 같다. -수치로 표현되는 결과를 좋게 획득하기 위해 창구친절 등 거래처관련 은행업무 수행의 소탐대실의 상태 -평가요소만 열심히 하고, 나머지는 소홀(능력을 축소시킬 우려)
6	장기적 목표의 희생 하에 단기 목표 선호	-개인별 평가는 가능하되 조직의 장기 발전전략을 위해 개별적인 필요 요소들을 반영할 수 있겠는가 ? -단기간 실적위주 가능성 있음 -당장 눈에 보이는 실적만 치중해버릴 수 있어 장기적․지속적 업적증대의 곤란
7	개인차원 : 피평가자는 쉬운 목표를, 평가자는 어려운 목표를 선호하는 경향	-평가자가 각 개인의 능력여부를 충분히 파악하지 못한 상태에서 피평가자에게 목표설정이 어렵다. -피평가자의 평가기준, 항목선정에 있어 자기 중심적인 선택경향 -합의에 의한 목표설정에도 피평정자의 성취도, 숙련도에 따른 객관적 수준 제시 -목표치 산정 시 향후 달성율을 의식하여 능력보다 목표치 하항화 우려

 

 

8	집단차원 : 인사고과 형평을 위하여 시장 환경, 규모, 특성을 무시하고 동일한 목표수준설정	-점포의 구조상 경영성적이 우수한 영업점과 그렇지 못한 영업점과의 평가방법 (점포의 위치, 특성 기타) -점포의 입지, 환경, 영업목표 등에 따른 다양성이 반영되어야 한다. -각 영업점 환경(입지조건, 주변상황 등)이 다르기 때문에 공정한 평가가 어렵다. -각 부문별 평가항목을 선정하는데 있어서 영업점 특성을 감안한 영업점간, 업무 성격에 따른 본부 근무자와 영업점 근무자간 형평을 이룰 수 있는 평가항목 선정이 난제로 보임
9	정성적 분야에서 검증 가능한 목표 설정방법에 미숙	-은행 영업의 특성상 목표설정이나 수치로 나타낼 수 없는 것이 산재 -금융서비스 상품은 무형성이므로 이 무형성의 특정방법과 계량화 적용 극복방안 -능력이나 태도부문을 구체적으로 측정하기가 곤란하다. -업무자체가 　관리(고객관리, 거래현황 등)　를 주로 하는 업무는 업무 실적 자체가 계량화되기 어려운데 이런 경우 어떻게 능력평가 및 업적 평가를 하여야 정확한 실적으로 인정을 해야 되는 건지 ?
10	업무관련 목표만 강조하고 개인목표는 무시	-인재양성과는 반대 방향으로 인사관리가 운영될 수 있다	**의견 수 : 2건
11	Bottom-up방식의 목표설정으로 조직 전체 차원의 바람직한 목표수립 불가능	-해당사항 없음
12	평가우선순위 결정의 어려움 (가중치 부여 문제)	-평가요소의 중요성 우선순위(여신지원의 업무량, 부실여신 발생 횟수) -평가항목별로 중요도, 난이도가 분명히 다른데 여기에 따른 가중치 부여문제 -평가항목간 가중치 및 항목내, 세분류간의 가중치 유의미성이 있어야 한다. -평가요소의 가중치에 평가자의 주관이 개입될 수 있다.	***이론모형에 포함되지 않았으나 조사결과 나타난 장애요인 분류임
13	서로 다른 업무에 난이도가 동일한 또는 경영성과 창출에의 기여도가 동일한 목표를 부여하기 어려움	-직무간의 목표를 달성하는데 상이한 직무로 인해 객관적 목표설정이 어렵다. -영업점과 본점(지원본부) 직원간의 평가기준 및 목표설정이 모호하다. -본부 부서와 지점 업무에 대한 객관성 및 업무흐름, 분장, 분류의 객관적이고 세부적인 평가항목이 선행되어야 함. -일하는 업무부서에 따라 그 목표가 달라서 같은 그룹(입행동기 등)간의 형평성 유지가 어려울 것으로 보인다. -손익기여도, 업무의 중요성 : 중요치 않은 업무는 없다. 열심히 하는 것이 업무의 중요도를 능가할 수 있으며 자동이체 100건 (무 거래자, 소액 거래자)보다 정기예금 1억이 더 중요할 수 있다. -담당업무가 다른데도 상대평가를 하는 불합리성	*** 이론모형 에 포함되지 않았으나 조사결과 나타난 장애요인 분류임
14	목표달성을 위해 팀웍이 필요한 업무에 있어서 개인별 목표설정의 어려움	-팀웍 위주, 협동적으로 처리하는 업무가 많은데 기술적으로 가능한가 ? -은행업무가 단선적인 경우도 있지만 상호 협력해야 할 부분도 많고, 비계량적인 면도 많은데, 대부분의 경우를 직무분석 할 수 있을지 ? -같이 달성할 실적을 구분하다 보면 불만세력 발생 소지 있음, 인간성 상실우려	*** 이론모형 에 포함되지 않았으나 조사결과 나타난 장애요인 분류임

 

 

3.4. 중간점검 단계의 장애요인

중간점검단계에서 나타나는 제도 운영상의 장애요인으로 분류할 수 있는 의견은 총 13건으로 전체의 2.18%를 차지했다. <도표 9>는 이들 중 대표적 의견을 정리한 것이다.

<도표 9> 중간점검단계의 장애요인 :대표적 의견

No.	이론모형의 분류체계	대표적 의견
1	합의된 목표달성여부만 확인하고 중간점검은 실시하지 않음	-목표 대비 실적을 수시로 점검하여야 하는데 어려움이 있다.	*의견 수 : 1건
2	새로운 평가항목 도입 시 목표수정이 되지 않음	-현재의 경영방향이 부실여신 감축에 관한 목표를 주 업무로 설정하였는데 , 중간에 경영방향이 수신증대 쪽으로 옮겨가서 수신계수 증대압박이 오는 경우, 고지식한 대부대리가 자신의 목표는 부실여신 감축이기 때문에 수신증대는 안 했지만 부실여신 감축목표 달성했을 때 좋은 성적을 줘야 하는지 ? -특정 임원의 수시 부여 예) 지점장 지시 등, 외부지시, 민원 등 -EBOS평가요소는 고정화되는 반면 지점의 목표지향은 수시로 변경될 수 있는 요인이 있는데, 이를 극복할 수 있는 방안 -평가항목에 대한 지속적인 사후관리가 어렵다(주변환경 변화 등) -각종 목표달성을 위한 운동이 우선이 되는 경우가 있다.

 

위 조사결과에서 중간점검을 실시하지 않음 의 분류에 해당하는 의견이 적은 이유는 K은행이 이 제도를 아직 실제로 운영하지 않은 상태에서 예상되는 문제점을 조사한 데서 기인한 것으로 보인다.

 

3.5. 목표달성도 평가단계의 장애요인

MBO식 인사고과제도를 운영함에 있어 목표달성도의 평가 단계에서 나타날 수 있는 장애요인으로 분류할 수 있는 의견은 전체 의견수의 27.6%인 총 164건으로 조사되었다. 조사결과를 정리하면 다음의 <도표 10>과 같다.

K은행 조사결과에서 나타난 목표달성도 평가 단계의 장애요인 중 특이한 점은 이론 모형에는 포함되어 있지 않은 주로 평가자에 대한 불신과 관계된 항목들이 전체 장애요인의 22.5% 나 되는 높은 비율을 차지하고 있다는 점이다. 즉, 4항, 평가의 공정성, 평가자의 주관적․자의적 판단, 평가자의 자질에 대한 우려의 목소리가 전체의13.5%, 5항,혈연․지연․학연 등 情문화, 연공서열 문화가 5.88%, 그리고 6항, 평가결과에 대한 평가자와 피 평가자간의 갈등과 관련된 장애요인이 3.18%로 나타났다. 이는 K은행이 그동안 평가결과를 공개하지 않는 한국기업의 전형적인 인사고과제도를 운영해왔기 때문에 인사고과 결과의 신뢰도가 매우 낮았으며 이에 대한 직원들의 불만이 누적되어 왔던 결과라고 해석할 수 있다고 본다. 특히 이 세 가지의 장애요인이 인사고과 결과의 공개가 일상화된 서구 기업을 중심으로 만들어진 이론 모형에서는 찾아볼 수 없었던 현상이라는 점에서 앞으로 MBO를 도입하고자 하는 한국기업에게 시사하는 바가 매우 큰 조사결과라 하겠다.

 

<도표 10> 목표달성도 평가단계의 장애요인 : 대표적의견

No	이론모형의 분류체계	대표적 의견	비고
1	성과에 의한 외부 환경요인의 기여도와 피고과자의 노력에 의한 성과를 구분하기 어려움	-예를 들면 여신을 취급하고 부실화되기 까지는 적게는 1년 길게는 10년 이후에 발생하는 경우가 많고 부실화되는 유형도 처음 취급시기에는 전혀 문제가 없었으나 후임자들의 관리소홀, 경영자의 무리한 사업확장, IMF와 같은 피치 못할 여건 등에 의한 부실화의 경우 등 사유가 라인이나 외부환경에 의한 부실화의 경우 등이 장기간 경과 후에 결과가 나타나고 결과가 있기까지의 추가적인 요소의 작용이 있었는데 이의 구분을 합리적으로 계량화 할 수 있는 방법이 있겠는가 ? -은행 내에 특정업무를 평가할 수 있는 기법상의 애로 예) 주식운용담당자의 경우 → 거시 경제적 환경의 급격한 변화(대량실업, 사회불안, 세계경제 불안요소 등)에 의한 주가의 하락 발생시 운용역 개인의 업적평가를 획일적인 척도로 평가할 경우 담당자는 본인의 노력정도와는 관계 없이 불이익을 받을 수밖에 없다. -신규, 해지계, 대부, 외환계 직원은 기타 서무, 관리, 예금, 공과계 직원보다 고객 유치, 실적증대 기회를 많이 가질 수 있다
2	개인의 업무성과 중 자신의 노력에 의한 부분과 타 부문의 기여도를 구분하기 어려움	-계량화 될 수 없는 부분에 대한 논의가 필요하나 한 개인의 실적을 그 개인만의 능력 때문만은 아니다. -목표달성도 측정 시 담당직원의 달성 진위여부 모호(본인의 노력으로 달성했는지 측정 상 어려움)

3

난이도가 낮은 목표 초과 달성자 VS. 난이도 높은 목표 미달성자의 정확한 평가가 어려움

-개인업무능력의 차이에 따른 목표설정에 있어서 목표달성 측면도를 고려, 업무 능력이 탁월한 직원의 상대적인 불만족 요인 해소방안 (업무능력이 탁월한 직원은 그 자체로도 다른 직원에 비해 우수한 평가를 받아야 함에도 목표달성도가 상대적으로 낮다면 평가를 어떤 식으로 할지 ? -목표에 의한 평가와 이에 따른 성과 도입 시 동일직급 내에서 불균형과 불만이 발생할 요소가 있음 예) 연간 10억 적자 점포 → 목표를 5억 적자로 부여하고, 목표를 달성할 경우 성과급으로 개인에게 1백 만원 보상 연간 10억 흑자 점포 → 목표를 미달성하여 성과급으로 1백 만원 감봉 -단순 업무담당자와 중요업무 담당자의 목표에 따른 달성율 또는 실적의 차이 등으로 불만표출 예상 -업무중에는 조금만 신경을 쓰면 높은 점수를 얻기 쉬운가 하면 열심히 노력해도 별로 점수를 받기 힘든 업무가 있다. 이럴 경우 어떻게 해야 하는가 ?

 

 

 

4

평가의 공정성 (평가오류, 관대화 경향, 평가자체의 의심), 평가자의 주관적․ 자의적 판단, 평가자의 자질

-평가자의 의식(아마도 혁명적일 정도의) 전환이 선결과제이다. -제도적으로 피평가자나 평가자간의 합의가 된다면 평정의 악용소지가 있음 -평가자의 정확한 평가능력 부재에서 오는 모순 -평가자들의 정확한 평가를 위한 철저하고, 완벽한 교육여부 등 -상사의 입장에서 보면 아무리 똑똑하고 일을 잘 처리하는 직원일지라도 정적인 요소가 가미될 수밖에 없다(그 사람 자체가 주는 것 없이 미운 사람) -평정자의 자질 -사적관계 -평가시 대상자들을 골고루 비슷한 점수를 유지하도록 채점 -개인별 평가기준이 다르므로, 보는 입장에 따라서는 평가자의 주관에 완전히 좌우될 가능성이 크다. -업무 외적으로 상사와 친하면 점수를 많이 얻을 수 있다. -공통된 매뉴얼이 없어 상급자의 주관이 많이 개입된다.

* 이론 모형에는 포함되지 않았으나 조사결과 밝혀진 장애요인 분류임

5	혈연․학연․지연 등 情 문화, 연공서열 문화	-연공서열 위주의 정책, 사회문화 -정에 약한 기업문화 풍토(좋은게 좋은 것) -인맥과 사조직이 더욱 중요시 될 것 같다. -직장내 형님 동생들이 너무 많다. 특정 고등학교 소속 직원들이 본부 및 주요 부서를 장악하고 있다. -현재까지의 한국적인 문화풍토에서는 평가대상자의 진정한 평가가 의문시 됨 -학연, 지연 등 은행 내에 정적인 인간관계 팽배 -당행의 정적문화 및 경력우선, 지연․학연․혈연 중시 문화	* 이론 모형에는 포함되지 않았으나 조사결과 밝혀진 장애요인 분류임
6	평가결과에 대한 평가자와 피평가자간의 갈등	-평가대상자가 평가결과에 동의하지 않을 경우 평정자와 피평정자간에 원만한 팀웍이 이루어지겠는가 ? -평가에 대한 미합의시 상․하직원간 갈등이 있을 수 있고 이에 따라 직장분위기 악화 및 팀웍저해 요인이 된다. -피평가자의 평가불만에 대한 극단적인 돌출행동 발생 우려 -피평가자를 평가하는 과정에서 평가자의 주관적인 판단을 피평가자의 수용할 수 있는지 여부와 피평가자가 수용할 수 없을 때는 조직내의 갈등 발생 -평가결과의 공개로 인한 투명성 확보는 기할 수 있으나 피평가자의 사기저하, 평가자의 정확한 평가회피 등의 역기능이 발생할 수 있다.	* 이론 모형에는 포함되지 않았으나 조사결과 밝혀진 장애요인 분류임

 

3.6. 평가결과 활용단계의 장애요인

평가결과활용단계의 장애요인으로 분류할 수 있는 의견은 총 35건으로 전체 의견수의 5.8%를 차지했다. 그 대표적 의견을 정리하면 다음의 <도표 11>에 제시한 바와 같다.

<도표 11> 에서 볼 수 있는 것처럼 K은행에서도 이론 모형이 예측하고 있는 MBO 도입에 따른 팀웍 저해 현상을 우려하고 있음을 알 수 있다. 특히 <도표 10> 에 나타난 K은행의 강한 情문화와 연공서열문화를 고려할 때 MBO 도입 시 예상되는 팀웍과 인간관계 파괴에 대한 우려는 MBO제도의 설계 주체가 특별히 고려 해야 할 매우 중요한 장애요인이라고 판단된다.

 

 

<도표 11> 평가결과 활용단계의 장애요인 : 대표적의견

 

No.	이론모형의 분류체계	대표적 의견
1	평가결과를 반영 시 직원들간의 경쟁심 유발, 상호협력관계 파괴, 인간관계 파괴	-능력위주의 평가에 따른 전체적인 팀웍 저하 → 초임 직원이고 호봉자를 계속 추월 시 -무분별한 경쟁심 조장 → 단기업적 증가 → 팀웍 파괴 → 업적감소 -동료간에는 서로 이질감이 생긴다. -직원상호간의 위기감 고조로 인한 조직의 경직화 -인간적인 경영이 되지 않아 직원 상호간 상부상조 정신이 소멸되고 극히 이기적이고 개인적인 문화풍토조성 가능성이 노출됨 -개인의 업적평가에 대한 업무중심으로 흐를 가능성으로 직원상호간 협조에 대한 불협화음 가능성

 

Ⅳ. 연구결과의 요약, 연구의 한계 및 향후연구과제

 

4.1. 장애요인의 분류체계Ⅲ: 한국기업의 현상분석을 위한 수정 모형 초안

본 연구는 선행연구 결과를 바탕으로 수립된 장애요인 분류체계의 이론적 모형과 K은행에서의 설문조사의 내용분석 결과를 종합하여 한국 기업의 현상분석을 위한 장애요인 분류체계의 수정모형을 초안의 형태로 제시하고자 한다. 본 연구가 제안하는 수정모형 초안은 다음의 <도표 12>와 같다.

<도표 12>에 제시된 수정모형 초안은 개별기업에서 MBO식 인사고과제도를 도입하려 할 때, 또는 보다 효과적으로 운영하고자 할 때 해당기업이 가지고 있는 장애요인의 종류와 그 상대적 심각성을 파악하기 위한 출발점을 제공할 수 있다. 또한 기업의 실무 담당자들에게 가장 중요하다고 사료되는 장애요인의 극복방안을 도출하기 위해서도 –공격대상을 명확히 인식하는데 도움이 된다는 의미에서– 유용한 개념 적 틀(conceptual framework)의 역할을 담당할 수 있다.

물론 <도표 12>에 정리한 장애요인들이 MBO식 인사고과제도를 도입․운영하려는 모든 기업에 똑같이 해당되는 사항은 아닐 것이다. 예를 들어 ‘합의된 목표의 달성여부만 확인하고 중간점검은 실시하지 않음’, 이라든지 ‘새로운 평가항목 도입시 목표수정이 되지 않음’, 그리고 ‘평가의 공정성, 관대화 경향’ 등의 장애요인은 고과자 훈련과 평가제도의 정교한 설계 등을 통하여 쉽게 개선할 수 있다고 본다. 반면, ‘계량화 가능화 목표만을 선호’, ‘서로 다른 업무에 난이도가 동일한, 또는 경영성과 창출에의 기여도가 동일한 목표를 부여하기 어려움’, 그리고 ‘개인의 업무성과 중 자신의 노력에 의한 부분과 타부문의 기여도를 구분하기 어려움’과 같은 문제점들은 평가과정에서 본질적으로 제거하기는 어려운 문제점이라 볼 수 있다. 이상에서 설명한 바와 같이 <도표 12>에 제시된 장애요인들은 해당기업의 MBO 실시와 관련된 경험, 고과자의 자질, 고과자 훈련의 효과성 여부 등에 그 극복가능성의 정도가 매우 다르게 나타날 것이다.

 

<도표 12> MBO식 인사고과제도 운영의 장애요인의 분류체계 :

한국기업의 현상분석을 위한 수정모형 초안

MBO 과정 전체의 장애요인
① MBO 이해와 학습의 어려움, 프로그램에 대한 불충분한 검토/평가로 효과가 저하됨 ② 시간소모적 (최상위/최하위 계층까지 목표 계획을 조정할 경우)				③ 직원들의 이직과 부서이동에 따른 지속성 결여
목표설정 단계의 장애요인		⇒	중간점검 단계의 장애요인		⇒	목표달성도 평가단계의 장애요인	⇒	평가결과 활용단계의 장애요인
① 상사와 부하간 합의에 의한 목표설정의 어려움   ② 관리/감독업무의 상호 의존성을 무시   ③ 계량화 가능 목표만을 선호   ④ 목표달성의 지나친 압력   ⑤ 목표이외의 업무소홀, 전체 목표 도외시   ⑥ 장기적 목표의 희생 하에 단기 목표 선호   ⑦ 개인차원 : 피평가자는 쉬운 목표를 평가자는 어려운 목표를 선호	⑧ 집단차원 : 시장환경, 규모, 특성을 무시하고 동일한 목표수준 설정   ⑨ 정성적 분야에서 검증 가능한 목표설정 방법에 미숙   ⑩ 업무관련 목표만 강조하고 개인목표는 무시   ⑪ Bottom-Up방식 목표설정으로 조직 전체차원의 바람직한 목표수립 불가능   ⑫ 평가 우선순위 결정 어려움(가중치 부여)   ⑬ 서로 다른 업무에 난이도가 동일한 또는 경영성과 창출에의 기여도 가 동일한 목표를 부여 하기 어려움   ⑭ 목표달성을 위해 팀웍 이 필요한 업무에 있어서 개인별 목표설정의 어려움		① 합의된 목표달성여부 만 확인하고 중간점검은 실시하지 않음   ② 새로운 평가항목도입 시 목표수정이 되지 않음			① 성과에 대한 외부환경요인의 기여도와 피고과자 의 노력에 의한 성과를 구분하기 어려움 ② 개인의 업무성과 중 자신의 노력에 의한 부분과 타 부문의 기여도를 구분하기 어려움 ③ 난이도 낮은 목표초과 달성자 VS, 난이도 높은 목표 미달성자의 정확한 평가가 어려움 ④ 평가의 공정성 평가오류, 관대화 경향, 평가자체의 의심, 평가자의 주관적․자의적 판단, 평가자의 자질 ⑤ 혈연․지연․ 학연 등 정 문화, 연공서열문화 ⑥ 평가결과에 대한 평가자와 피평가자 간의 갈등		① 평가결과를 반영 시 직원 들간의 경쟁심 유발, 상호협력관계 파괴

 

4.2. 연구의 한계 및 향후연구과제

본 연구가 갖는 한계는 첫째, 장애요인의 분류체계에 관한 이론적 모형을 수립함에 있어서 논리적 타당성 또는 이론적 개념(theoretical concept)에 의거하기보다는 이 제도를 먼저 실시했던 기업들의 경험에 관한 조사 또는 연구에 근거했기 때문에 그 모형을 순수한 이론적 모형이라고 명명하기 어렵다는 점이다.

둘째, 이론적 모형을 수립하는데 참고했던 선행연구들이 주로 1990년 이전에 발표된 것들이어서 이를 선행연구에서 문제로 지적되었던 MBO식 인사고과의 장애요인 들 중에는 선진기업들이 이 제도를 운영하는 과정에서 그들의 경험과 연구를 토대로 해결할 수 있었던 장애요인들이 상당부분 포함되어 있을 수 있다는 점이다.

셋째, 설문조사에 있어서 그 대상을 MBO식 인사고과제도를 도입할 예정이었던, 즉 운영한 경험은 없었던 상태의 1개 은행에 한정했기 때문에, 조사결과가 엄밀한 의미에서 MBO식 인사고과제도 운영의 장애요인이라기 보다는 예상(추측)된 장애요인, 즉 MBO식 인사고과제도의 도입과정에서 MBO에 관한 교육훈련의 결여로 인한 구성원들의 이해와 인식부족으로 발생할 수 있는 장애요인이었을 가능성이 높고, 금융업계의 특징과 K은행의 독특한 기업문화 등에 의해 왜곡되었을 가능성이 매우 높다는 점도 본 연구가 가지는 매우 큰 한계이다.

넷째, 설문조사를 통해 수립된 의견 중 ‘기타’로 분류된 의견이 전체의 28.5%나 되었다는 점도 본 연구의 한계로 지적해야 할 것이다. 즉, 논문의 3.1.항에 정리한 바와 같이 기타의견에는 MBO가 탄생한 서구기업들의 사회 문화적 환경 및 경영환경과 우리기업의 환경의 차이에 대한 우려를 나타내는 의견이 포함되어 있었다. 서구식 제도를 우리기업에 무비판적으로 도입함으로써 초래되었던 여러 가지 부작용을 고려할 때, 이를 의견 속에는 MBO라는 서구식 제도를 우리 기업의 토양에 적합하도록 수정하는데 참고가 될 귀중한 정보가 포함되어 있을 가능성이 매우 높은데도 불구하고 이를 본 연구에서 체계적으로 분석하지 못했다는 것은 본 연구가 갖는 중요한 한계가 아니할 수 없는 것이다.

다섯째, 설문조사결과를 내용분석을 하는 과정에서 연구자의 주관적 판단이 크게 작용했기 때문에 응답자의 본래 의도와는 동떨어진 분류가 되었을 가능성도 배제할 수 없다. 연구자의 주관적 판단을 가급적 최소화하기 위하여 연구조교(박사과정생)의 의견을 참고했으나 더 이상적으로라면 응답자들과의 심층인터뷰 등을 실시했어야 옳을 것이다.

 

 

위와 같은 연구의 한계 때문에 본 논문은 장애요인의 분류체계에 관한 수정모형의 초안을 제시하는 것으로 연구의 목적을 한정하고자 한다. 위에서 언급한 본 연구의 한계로부터 향후 연구과제를 도출, 정리하면 다음과 같다.

 

첫째, 이론모형을 정교화 하는 작업이 선행되어야 한다. 논리적 타당성과 MECE

(mutually exclusive, collectively exhaustive)의 원칙에 입각하여 중복되지 않으면서 모든 장애요인을 포함할 수 있는 장애요인의 분류체계가 수립되어야 한다.

둘째, 많은 업종의 보다 많은 기업들에게 참고가 될 수 있는 연구결과를 제시하기 위해서는 몇 개의 다른 업종에 속하는 보다 많은 기업을 대상으로 조사를 실시할 필요가 있다. 또한 연구방법에 있어서도 응답자 또는 인사고과 실무담당자와의 심층인터뷰 등 質的방법과 표준화된 설문지를 사용하여 그 결과를 요인분석(factor analysis) 등의 통계기법으로 분석하는 量的방법에 의한 접근이 둘 다 요구된다.

셋째, 실무차원에서는 보다 중요한 문제로서, 장애요인에 대한 연구가 지향하는 궁극적인 목적은 이들 장애요인을 효과적으로 극복하는 구체적 방안을 제시하는 것이어야 한다. 따라서 이들 장애요인을 효과적으로 극복하여 MBO식 인사고과를 성공적으로 운영하고 있는 초우량기업들의 사례에 대한 심층적 분석을 통하여 업종, 규모, 기업특성 등과 무관한, 일반화가 가능한, 장애요인의 극복방안을 제시하는 것이야말로 향후 이 분야의 연구자들이 해결해야 할 중요한 연구과제 일 것이다.

 

 

< 참 고 문 헌 >

 

김원구(1998), 한국 IBM의 목표관리제도에 관한 사례연구, 임금연구 제 6권, 제 3호

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An explorative case study on obstacles in the process of introducing the MBO-based performance appraisal system in a korean bank

 

Hyeon-Cheol Bong*

Abstract

 

This study is intended to systematically explore the possible obstacles and hazards in the process of introducing the MBO (Management By Objectives)-based performance appraisal system in a korean bank. The another goal of this study is the categorization of the obstacles in a theoretical model that can be used as a starting point for later, more rigorous researches.

To attain the goals of the study, the author has at first developed a running model on the basis of study of previous literatures published primarily in USA. This process model of MBO is comprised of 4 phases of goal setting, periodical review, appraisal, and use of the appraisal-results in human resource decision making such as rewards and promotion.

With this theoretical model in mind, the author has interviewed approximately 500 mid-level managers in a korean bank with a semi-structured questionnare that asks the participants to freely write down the obstacles that they anticipate can be confronted with them in the process of introducing the system. Totally 832 different opinions are gathered and are categorized on the basis of the method of content analysis into 26 sub-categories of the above mentioned 4 phases.

In their opinions are included difficulties in joint goal setting between appraiser and appraisee in a fully democratic manner, a tendency to favoritizing easily quantifiable objectives, prioritizing the short-term objectives neglecting the long-term ones that are in fact more important to the ultimate success of the enterprise, sacraficing teamwork because of the inevitable competition between employees searching for individual goal accomplishment, difficulties in revision of once negotiated objectives in spite of the changed business conditions, distrust and personal conflict between appraisers and appraisees because of subjective biases of appraisers, and many more.

With the results of the case study, the author has developed a new theoretical model that can be used as a helpful reference for the development of a more sophisticated model for exploring the potential obstacles of MBO-based performance appraisal. The results of the study can simultaneously provide the human resource professionals in business with useful informations about possible hazards and with workable framework for developing solutions for these hazards.

 

 

 

*Assistent Professor, Department of Business Administration, Chonbuk National University