인사파행자료

1.공기업의 인사관리에 관한 고찰

 

⑴ 각국의 선임방법
일반적으로 공기업의 임원은 최종적인 지배자인 의회에 대한 책임을 분명히 하기 위해 행정부 수반인 대통령이나 수상 혹은 주무장관에 의해 임명되는 것이 상례이다. 영국의 경우 공기업의 임원은 주무장관이 임명하는데, 영국의 각종 국유화법은 임원의 임기나 근무조건에 관한 언급이 없으므로 주무장관이 그들의 임기와 보수 등을 정하게 되어 있다.
미국의 TVA의 경우는 대통령에 의해 임명되지만 완전한 삼권분립제가 취해지고 있으므로 상원의 권고와 동의를 필요로 하며, 또한 상하양원의 결의에 따라 임원을 파면할 수 있도록 되어 있다.
한편 태국의 공기업과 일본의 공기업의 일부 임원은 내각에 의해 임명되는 경우도 상당히 있다. 태국은 국유철도법과 전화공사법에서와 같이 내각의 공기업 임원 임명권을 분명하게 규정하고 있어 공기업에 대한 내각의 권한이 강력함을 시사해 준다.
일본의 경우에는 일본국유철도의 총재는 내각이 임명하나, 부총재와 이사는 운수대신의 인가를 얻어 총재가 임명하며, 감사위원회위원은 운수대신이 임명한다. 또한 일본수출입은행과 일본개발은행의 2대 은행의 총재·부총재·감사는 수상이 임명하거나 해당기관의 총재가 임명하므로 주무대신의 권한이 약하지만, 국민금융공고 등과 같은 公庫의 임원의 임명에 있어서는 주무대신의 권한이 절대적이다.

⑵ 한국의 선임방법
한국의 경우 임원 등 공기업의 인사관리와 관계되는 법으로 1962년 8월에 정부투자기관예산회계법이 처음으로 제정되었다. 그러나 동 법은 공기업 임원의 명칭, 임명방법 등이 다원화되어 있었다는 점과 예산상의 통제 결과를 초래하여 효율적이고 자율적인 경영을 곤란하게 만드는 문제가 있었다. 그래서 1973년에 새로이 제정된 정부투자기관관리법은 인사분야에 대한 이러한 문제점을 개선하기 위해 임원의 명칭이나 임명방법을 통일하였다. 이후 1983년에 동 법을 대체한 정부투자기관관리기본법도 이점을 대체로 계승했으나 임원의 종류·임명방법에 대해 어느 정도의 수정이 가해지게 되었다.
그러나 WTO체제와 IMF체제를 겪으면서 시장개방의 파고와 전에 없던 경제위기 등과 같은 급변하는 경제환경의 변화에 적응하고 대처하기 위해 공기업에도 새로운 변화와 개혁이 절실히 요구되었다. 특히 공기업의 임원의 인사과정에 있어서 이른바 `낙하산식 인사`의 문제는 역대정권에서 공통적으로 나타나는 관행으로 잡음이 끊이지 않았다. 이와 같은 문제에 대해 1997년 12월의 대통령선거를 통해 집권하게 된 김대중 정부에 대해서도 파행인사를 경계하는 언론의 관심과 목소리는 대단한 것이었다. 신정부도 가능한 한 그와 같은 파행인사를 지양하기 위한 조치로 공기업 사장을 공모하도록 하는 등의 의욕을 보였으며, 1995년 5월에 정부투자기관관리기본법의 일부 개정이 이루어져 임원의 종류와 임명방법에 적지 않은 변화가 나타났다.
임원의 선임방법과 관련하여 개정된 정부투자기관관리기본법의 특징은 사장추천위원회의 설치를 명문화한 것이다. 또한 `이사장`이라는 명칭을 동 법에서 완전히 삭제함으로써 이사회와 사장 등의 집행간부와의 불필요한 갈등의 소지를 원천적으로 봉쇄하는 동시에 사장의 영향력을 강화하는 계기를 마련하였다.

출처 : 레포트월드 ( http://www.reportworld.co.kr)

 

2.인천일보 인사파행 사태 장기화

인천일보가 인사발령에 따른 파행사태로 큰 진통을 겪고 있다. 특히 사태가 장기화되면서 인사 당사자들과 기자들이 중심이 돼 결성한 ‘인천일보 바로세우기 비상대책위원회’와 노조간 갈등이 첨예화되고 있다.
인천일보는 지난달 26일 노사 대표 각 3인이 참석한 가운데 인사위원회를 열고 승진 5명, 총무국 대기발령 5명, 전보 11명 등 모두 21명에 대한 인사발령을 했다.
하지만 인사발령 대상자들은 29일 비대위 구성을 결의하고 “이번 인사는 편집규약을 어기고 사장 독단으로 내린 결정”이라며 “사장퇴진과 노조위원장 보직사퇴”를 요구했다. 이에 노조는 같은 날 비상사태를 선언하고, 비대위에 참석하는 조합원을 징계하겠다는 통보와 함께 회사 1층에서 천막농성에 돌입했다.
문제가 불거지자 인천일보는 지난 4일 긴급이사회를 열고 ‘사장의 사퇴서 반려’와 ‘인사안 철회 권고안’을 채택했다.
이와 관련 노조는 5, 6일 보도자료를 통해 “회사의 언론개혁이 일부 반개혁세력에 의한 집단행동과 이에 동조한 이사회의 발목잡기로 제동이 걸렸다”며 “특히 반 개혁세력의 중심에는 과거 안기부 사장 시절(2000~2003년)에 여러 특혜를 받았던 사람들이 포진하고 있다”고 비난했다.
노조는 10일에도 보도자료를 통해 “회사가 파행운영으로 치달은 사이 신화수 전 사장의 회사 복귀음모가 수면위로 올라왔다”며 “최대한 빠른 시일 내에 내부 사태를 수습하고 전 경영진의 복귀음모를 분쇄할 것”이라고 밝혔다.
김칭우 노조 사무국장은 “인사 당사자들이 개혁적 쇄신인사를 수용하지 않고 자신들의 기득권만을 주장하고 있다”며 “회사가 정상화될 때까지 삭발투쟁, 중식집회 등 총력투쟁을 벌일 예정”이라고 말했다.
이와 관련 비대위 이원구 공동대표(경제부 차장)는 “편집규약에 편집국장의 인사 제청권을 보장한 것은 편집권 독립이 함께 보장될 때 가능한 것”이라며 “폭력적 인사로 개혁언론이 미화될 수 없는 만큼 편집권 수호를 위해 최선을 다 하겠다”고 말했다.
한편 ‘평화와 참여로 가는 인천연대’와 ‘남동구 시민사회단체연대회의’ 등 지역 시민, 사회단체들은 6일 논평과 성명을 통해 “이사회의 결정을 철회할 것”과 “인천일보 개혁을 가로막지 말 것”을 주문했다.
김신용 기자 < trustkim@journalist.or.kr >

 

3. 직장폐쇄 한국시멘트, 관리직까지 파업 동참

한국시멘트 노사 대립이 파국으로 치닫고 있다. 전직 경영진의 비리로 진통을 겪어온 한국시멘트가 이번에는 노조의 파업과 회사 측의 직장폐쇄 조치로 또다시 파행을 맞고 있다.
특히 불법주식 매입 등의 혐의로 현 경영진이 재판을 받고있는 데다가 노조위원장(이희원)과 전 비상대책위원장(김종한)의 해고 문제 등으로 감정의 골까지 깊어져 이번 파장은 쉽사리 가라앉지 않을 전망이다.
급기야 회사 측은 지난달 29일 정상적인 업무 수행이 불가하다며 사내에서 농성중인 노조원들에게 직장폐쇄를 공고한 상태다. 또 노조위원장 등을 상대로 손해배상과 집회 시위 금지 가처분, 업무방해 등 민·형사 소송을 제기한 상태다.
회사, 손배 등 민형사 제기... 노조 "인간적으로까지 모욕"
파업중인 40여명의 노조원들은 주 생산시설이 위치한 포항철강 공단 내에서 근무하는 종업원. 이들은 지난달부터 본사가 있는 광주에 원정을 와, 지금까지 1달여가 넘게 거리 노숙 농성을 벌이고 있다. 임단협 결렬로 파업에 돌입한 한국시멘트 노조는 지난 17일로 전면 파업 61일째를 맞았다.
노조는 임금 13만원 인상, 해고된 노조위원장과 우리사주조합장의 원직 복직, 2004년도분 성과급 지급 등을 촉구하고 있지만 회사 측은 임금 6만9천원 인상과 성과급 대신 생산 장려금 100% 지급으로 맞서고 있는 상태다. 주요 쟁점 가운데 하나인 해고자 복직 문제에 대해서는 인사권에 해당되는 문제라며 논의 대상이 될 수 없다는 입장이다. 임단협 문제로 갈등을 빚고 있지만 현 경영진과의 불신도 사태 해결을 어렵게 하고 있다.
노조의 한 관계자는 "범죄자로부터 불법주식을 인수한 현 경영진이 경영권 장악 직후부터 부당해고와 대기발령 등을 통해 보복 인사를 남발해 왔다"며 "동태를 감시하기 위해 곳곳에 감시 카메라를 설치하는 등 상생해가야 할 종업원들을 인간적으로까지 모욕하고 있다"고 주장했다.
이 가운데 지난 5일에는 관리직 사원 7명이 회사 측에 성실교섭을 촉구하며 파업 동참을 선언하고 나서 노사 갈등은 새로운 국면을 맞고 있다. 파업에 참여하고 있는 노조원도 갈수록 늘고 있는 양상이다.
관리직 사원은 '우리의 입장'이란 글에서 "노조와 불성실한 자세를 지속해온 회사가 직장폐쇄라는 극단적인 조치로 동료들을 회사 밖으로 내몰았다"며 "관리직 사원으로서 파업투쟁에 합류하는 현실에 자괴감도 들지만, 힘들게 노숙 투쟁을 하고 있는 동료들을 나몰라라 할 수 없었다"며 동참 배경을 밝혔다.

회사측 "노조, 경영권 문제에 초점" - 노조 "도둑이 제 발 저린 꼴"
회사 측 한 관계자는 "노조가 임단협 문제보다는 경영권 문제에 초점을 맞추고 있어 해결을 어렵게 한다"고 주장했다. 그는 "노조위원장이 자신의 명의로 파업 노조원들의 주식을 일괄 매입한 바 있다"며 "임단협 문제라면 지금이라도 대화가 가능하다"고 말했다.
노조 한 관계자는 이에 대해 "전 조합원 지분을 합해도 10%에도 미치지 못하는데 무슨 경영권 간섭이냐"고 반박했다. 이 관계자는 "우호지분까지 합하면 80% 넘는 지분을 확보한 현 경영진은 이미 지난 해부터 무리 없이 경영권을 행사해 오고 있다"며 "불법주식 취득으로 재판을 받고 있다 보니, 오히려 도둑이 제 발 저린 꼴 아니냐"고 주장했다.
14일 상급단체인 화학노련과 한국노총이 회사 측과의 중재 노력을 펼쳤지만 최종 무위로 돌아가면서, 한국 시멘트의 노사갈등은 더욱 장기화될 분위기다.

▲ 회사 측의 직장폐쇄에 맞서 지난 5일 파업 동참을 선언한 관리직 사원들이 자신들의 입장을 밝히고 있다(사진 제공: 한국시멘트 노조).

 

 

4.파행인사의 참 피해자는…-작성자 최찬희

가장 힘없는자만 잘린다>
며칠전 국세청의 이사관급 2명이 명예퇴직이란 허울에 싸여 국세청을 떠났다.  

인사권자의 '비움의 문화'라는 아름다운 포장에 싸인 혜택의 씨내림 내지는 관습의 대물림(선배들의 명예퇴직으로 혜택을 본 사람들이 후배들에게 역시 그혜택을 물려주는 것이 마땅하다는 논리)이라는 압박을 견디지 못하고  평생을 바쳐 헌신해온 일터를 뒤로한 채 쓸쓸히 돌아선 것이다.  

그것도 가장 힘없는 자만 잘린다는 동정마저도 본인들에게 욕이 될 정도로 유능한 인재라는 쑤근거림에 더욱 처연한 모습으로 떠나갔다. 그들에게 국세청은 어떤 곳이었나? 꿈과 희망을 싹틔우고 성장시켜  영광과 희열의 달콤함을 선사했었다.

인생최고의 승부를 맛보는 짜릿함과 존재의 가치를 느끼게 해주는 넉넉한 후견인과도 같았다.  

그러나 종국에는 가장 처절하게 무너져 내리는 심정으로 안타까움과 아쉬움을 가슴 가득 채워 울화병을 주는가 보다.

 그무거운 발걸음의 끋에 달린 추의 무게를 더해주는 것들은 관운, 세태, 역사, 정권, 인사권자 등등에 대한 회환 이었으리라. 

<내복은 여기까진가 보다>

그러나 어쩌면 그들은 피해자가 아닐지 모른다. 오히려 아쉬움과 안타까움을 쓸어내리면서 '내복은 여기까진가 보다' 스스로 위안하면 그나마 행복한 마감인지도 모른다. 그들도 국민의 정부가 들어서기 이전에는 정권의 혜택을 보았다면 보았다.

 지역적인 연고와 정권에 포진한 여러 인맥들 덕분에 다른 사람보다 먼저 승진하기도 했었고 과분하게 능력을 인정받기도 했음을 전면 부인할 수는 없을 것이다. 그러나 정권이 바뀌면서 여러번 절치부심 했어야했고 궁극에는 좌절만 맛본 체 공직생활을 마감해야하는 비운을 맞게됐다. 그러나 한때 과분한 영광이 있었기에 반대급부로 생각하면 상쇄될만하다.  

세상은 모두에게 공평하다는 말이있다.  

아마도 그러한 좌절을 겪어야하는 반대급부가 없었더라면 그나마 명예퇴직이란 허울마져도 상실하게 됐을지도 모를 일이다.
<개혁의 주채들 모두 감옥에>
그들에게 절치부심하게 만들었던 장본인들을 어떤가?  

조직에 기여한 공로도 변변치 않으면서 정권의 힘을 빌어 고속승진이라는 영광을 누렸던 자와 능력 이상으로 무리하게 승진에 욕심을 냈던 인물들의 지금모습을 보자. 그들은 개혁이란 미명하에 자신들의 영예를 쫓았고 정권의 시녀가 되기를 자초했었다. 개혁을 선두에서 지휘했던 그들은 한결같이 정권에 유착한 보상으로 1급으로 승진했고 나아가서는 국세청장이 되기도 했다. 그러나 그들은 권력의 이면에서 온갖 추잡한 일들을 도모하는 선봉장이었음이 드러나 지금도 감옥에서 반성을 하고 있다. 감옥을 면한 이들은 국세청 조직원들의 힐난과 손가락질이 무서워 감히 나서지 못하는 부끄러운 처신으로 남은 인생을 살아가야 할 판이다. 국세청에는 지금도 그러한 부류들이 없지 않을 것이다.  

자신의 능력보다는 권력에 빌붙어 승진하려는 인물이나 이미 권력의 상승세를 타기 시작한 사람들이 분명 있을 것이다.

 '자리가 사람을 만든다더라 누군들 그 자리에 보내주면 못하겠느냐'는 허무맹랑한 인물론을 방어무기로 내세우는 자들이다.
<피해자는 선량한 납세자>
그런데 문제는 이들도 엄격한 의미에서 피해자는 아니라는 사실이다.  

무리한 승진의 대가로 손가락질 당하거나 감옥에 가는 경우도 힘에 밀려 자리를 내주고 쫒겨나는 경우도 피해자가 아니라는 것이다. 진정한 피해자는 이들의 수작에 아무것도 모른 체 열심히 따라간 선량한 납세자들이다.  

무능한자들의 자리보존용 쇼(?)에 놀아난 납세자들이 진정한 피해자인 것이다.  

우리 세정이 진일보한 것은 시대적 요청이고 대세이다.  

그러나 공정무사하고 능력위주의 인사관행이 자리잡았더라면 더 많이 발전했을 것이다.  

국세청의 파행인사로 유능한 인재가 사장되고 무능한자가 능력 이상의 자리에 올랐다면 그 해악은 납세자들에게 고스란히 전가된다.  국세청이 권력의 시녀임을 의심받는 인사는 없어져야 한다.  

국세공무원들 모두가 소위 힘을 동원하는 경쟁을 자제해야할 것이다.  

오로지 세무행정을 발전시키고 선진납세의식을 정착시키는데 경쟁해야한다. 

 국세행정 각분야 가운데서도 납세자가 납세의무를 성실히 수행할 수 있도록 하는데 기여한 공로와 능력을 발휘한 인물들에게 영광이 돌아가게 해주어야한다.  

이것이 국세행정 백년대계의 기초임을 다시한번 자각했으면 한다. 옛부터 인사가 만사라고 하지 않았던가.

http://blog.daum.net/chc6116/893421

 

5. 레고게임과 노무현 대통령

잘 알려져 있듯이 레고게임은 헤아릴 수 없이 다양한 모양의 구조물들을 조립과 해체를 통해 만들어낼 수 있어 어린이들이 좋아하는 놀이이다. 어린이들은 이 놀이를 통해 상상력과 창의력를 배우며 도전정신을 통해 인내와 의지를 배우기도 한다.
개혁이라는 미명 하에 이루어지고 있는 작금의 인사정책들은 통합보다는 분열을 상생보다는 갈등을 즉 레고게임같이 노무현대통령이 즐기고 있는 것은 아닌지 생각이 든다.

더욱 큰 문제는 아주 중요한 인사문제가 레고게임처럼 되 가고 있다는 것이다. 사람은 잘못된 것이 반복되면 타성에 젖는다. 나중엔 무엇이 잘못인 지를 인식하지 못하게 된다. 결국 잘못된 인사는 국정의 파탄을 가져오게 되는 것이다. 이헌재 부총리,이기준 교육부총리, 강동석 건교장관의 중도하차 와 관련된 인사파행은 사실 정권출범 초기부터 예견되어 왔다.

인사혁신과 공정인사를 한다고 다면펑가라는 희한한 제도를 통해 장관과 부처의 실, 국장을 등을 선임했던 것이다. 다면평가란 결국 능력과 사생활이 검증된 사람보다는 인기와 뜻이 맞는 코드에 치우친인사가 임명되게 되어 있다. 인사라는 것은 능력 있는 사람을 써야 업무의 효율성과 정책의 일관성이 유지되는 것인데 결국 다면평가라는 것은 조직내부의 분열과 갈등만 야기 시켰던 것이다.

노대통령은 취임 초 장관은 업무의 숙지와 일관된 정책 수행을 위해 최소 2년은 보장되어야 한다고 강조했었다. 그러나 지금 보면 정권출범 직후 장관직을 수행하는 사람은 단 한 사람도 없다. 2년이 반이 되가고 있는 지금 가장 중요한 인사문제가 아직도 정착되고 있지 못하고 있는 것이다. "인사가 만사"란 말이 있듯이 가장 근본적인 문제가 해결되고 있지 않는 데 제대로 국정이 집행된다는 것은 어불성설이다.

이것은 무엇을 의미 하나! 충분한 사전검토와 문제 발생 시 부하를 보호해 주는 의지가 부족하다는 것을 뜻한다. 능력 있는 사람은 내 사람이 아니고 내 사람을 쓰자니 능력이 부족하고 이런 딜레마에 빠지는 현상이 발생된 것이다. 사람은 완벽할 수가 없다. 한가지 출중한 능력이 있으면 분명 부족한 면이 있게 마련 인 것이다. 문제는 선택의 문제다. 그 자리에 그 사람이 정말 필요하냐 하는 적합성과 합목적성의 문제인 것이다.

완벽을 바라는 것은 무리다. 예수님과 부처님같은 사람을 바랄 수 없는 것이다. 아니 부처님과 예수님처럼 되는 것을 바래서도 안된다. 정당한 부동산 투자, 재테크를 무조건 투기로 몰아 파렴치한 사람으로 몰아서는 안 된다. 있을 수 있는 인간적 결점을 병원의 환자처럼 취급해서도 안 된다. 철저한 사전검증도 중요하지만 언론의 신중한 보도와 당사자의 충분한 자료를 통한 적극적 해명도 필요한 것이다.

인사문제는 결국 노대통령의 성격에 기인한다. 자기의 하자는 도전정신과 굳건한 의지를 통해 극복하면서 부하의 하자는 싫은 소리 듣기 싫고 아쉬운 소리하기 싫기 때문에 적극적으로 보호를 못해 준다면 보스의 자격이 안된다. 인사결정권과 정책결정권을 갖고 있는 정무직 책임자는 항상 도전 받게 되어 있다. 이해당사자들이 가만 나두지 않는다. 조직내부에서 사에서 소외되는 사람도 있고 정책에서 혜택을 못 받는 이해관계인이 있기 때문이다.

이들은 자기들이 당했다고 생각하는 불이익을 보복하고자 결정권자의 흠을 찾으려고 노력한다. 이런 것을 최고권력자가 보호를 해주어야 한다. 그런 리더십이 없다면 부하는 충성을 할 수가 없게 되어 있다. 남자는 자기를 보호해 주고 인정해 주는 상사에게 충성하게 되어 있는 것이다. 선택한 부하에겐 그가 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 끝가지 보호해 줄 수 있는 의지력이 있어야 한다는 것이다.

국정을 운영하는 데 아무런 문제가 없는 사적문제라면 국민을 잘 설득해야 한다. 한 조직의 장은 청렴과 순수성이 능력을 앞 설 수 없다. 고도의 판단력, 불굴의 추진력, 이해관계인에 대한 설득력이 우선한 다는 것이다. 도덕적, 윤리적 기준은 종교적 기준이지 정치적 판단의 결정적 기준은 될 수가 없다. 정말 필요한 인재라면 대통령직을 걸고 보호해 주어야 하는 것이다. 마누라랑 이혼하면서까지 대통령 못하겠다고 일갈했던 대통령이다.

사람은 쓰는 것이 문제가 아니라 활용을 잘 해야 한다. 인간 하나 잘 못 쓰면 조직이 무너지고 잘 쓰면 조직이 활성화된다. 삼성의 이건희 회장은 사람의 중요성을 강조하며 인간미가 있는 사람이 출중하다고 생각할 정도로 인사문제는 숙고 숙고를 거듭하며 기업을 운영하고 있다. 하물며 한 기업도 인사문제를 최고의 관심사로 생각하고 실천하고 있는 데 국정의 인사문제는 더할 나위가 없는 것이다.

즉흥적이고 편가름 식의 인사, 레고게임의 조립과 해체처럼 임명과 해임을 반복하며 언제까지 도전만 해야 하는 인사, 당파적 이해관계를 떠나 유능한 인재를 발굴하여 활용하는 지도자가 되기를 바란다.

 

6.무너지는 열우당

 

청와대, 행담게이트'태풍의 눈' 휘말려 '초상집'
[데일리안 김영욱 기자]
◇ 정태인 청와대 국민경제비서관이 25일 춘추관에서 도로공사의 서남해안권 개발과 행담도개발 등에 대해 기자들에게 설명하고 있다. ⓒ 연합뉴스
청와대가 ‘초상집분위기’를 연출하며 침통하고 있는 것으로 알려졌다.

청와대는 25일 철도청의 러시아 유전개발 의혹과 관련, 노무현 대통령의 최측근인 이광재 열린우리당 의원이 검찰에 전격 소환되는 등 ‘오일게이트’가 채 끝나기도 전에 연이어 행담도 개발사업 의혹인 이른바 ‘행담게이트’라는 ‘태풍의 눈’에 또다시 휘말려들자 당혹스러운 표정을 감추지 못하고 있다.

청와대는 행담게이트와 관련, 문정인 동북아시대위원장과 정찬용 전 인사수석비서관, 정태인 국민경제자문위 비서관 등과 건설교통부 고위관계자 등이 이 사업에 직간접으로 지원하거나 관련된 것으로 알려지자 곤혹스러워 하며 진화에 나섰다.

감사원의 감사결과 동북아위의 ‘과실’과 청와대 관계자들의 적극적 개입사실이 드러날 경우 행담도 개발사업 논란은 ‘제2의 오일게이트’로 번질 소지가 다분하기 때문이다.

일단 청와대는 행담도 개발사업 지원에 대한 문제점이 드러날 경우 엄중 문책할 방침을 정하고 사태 추이를 관찰하고 있다.

김우식 비서실장은 이날 일일현안점검회의를 주재한 자리에서 행담게이트와 관련, “이 과정에서 무리나 실수가 있었는지에 대해서는 감사원 감사 결과에 따라 조치할 것”이라며 “만에 하나 잘못이 드러날 경우 엄중하게 책임을 물겠다”고 일단 방호벽을 쳤다.

김 실장은 이어 “정부는 그동안 국가균형발전과 낙후된 호남지역 개발을 위해 서남해 개발 사업을 추진해 왔다”면서 “동북아위는 이 사업을 위한 외자유치에 도움이 될 것으로 판단, 행담도 개발사업을 지원한 사실이 있다”며 청와대 인사들의 개입을 시인했다.

정 전 인사수석도 이날 오후 기자들과 만난 자리에서 “서남해안 개발에 관심을 갖고 전문가들을 만나오던 중 지난해 5월 서울대 문모 교수의 소개로 행담도개발 김재복 사장을 청와대에서 만났다”며 그동안 제기돼온 개입 의혹을 인정했다.

정 비서관도 기자간담회를 갖고 “동북아위가 지난해 7월 서남해안 개발사업을 추진하기 위해 행담도개발과 사업협력양해각서(MOU)를 체결하고 행담도 개발사업을 시범사업으로 지원했다”고 밝혔다.

청와대는 이날 오후들어 행담게이트와 관련 ‘고해성사식’이긴 하지만 동북아위의 지원사실과 정 전 수석 등의 개입설들이 속속 사실로 드러나자 망연자실해 하는 분위기다.

청와대 관계자들은 “행담도 개발사업은 서남해안 개발계획의 시범사업 성격이 강했기 때문에 문 위원장과 정 전 수석, 정 비서관 등이 적극적으로 뛰었던 것 같다”고 해명하면서도 감사원 감사 진행 상황에 촉각을 곤두세웠다.

특히 문 위원장이 김재복 사장과 긴밀한 관계를 유지하고 아들이 김씨의 회사에 취업한 사실을 놓고서는 “할말이 없다”는 표정이다. 감사원이 문 위원장에 이어 정 전 수석과 정 비서관에 대해서도 조만간 조사를 벌일 방침이기 때문이다.

청와대는 이번 사건이 오일게이트처럼 검찰수사와 특검으로까지 이어질 경우 노 대통령의 국정수행에 미칠 파장에 대해서도 걱정스러운 표정을 감추지 못했다.

연초 인사파행으로부터 시작된 각종 악재가 꼬리를 물고있는 데다 이해찬 국무총리까지 실언 파문을 일으키면서 여권 일각에서는 ‘집권 3년차 증후군’이 현실로 나타나는 것 아니냐는 우려까지 나오고 있다.

한 관계자는 “연초의 인사파행에 이어 각종 의혹사건이 권력형 비리로 비화될 경우 3년차 증후군이 심화되지 않을까 걱정된다”고 말했다.

다른 고위 관계자도 “행담도 개발의 실체가 어떻든 자꾸 의혹이 불거지고 있고 조금씩 실체가 드러나는 상황이므로 계속 긴장하고 있다”며 “유전 의혹이 말끔히 해소되지 않은 상황에서 이같은 문제가 불거져 난감하다”고 말했다.

한편, 한나라당은 이날 행담도 개발사업을 복마전으로 규정하고 “노 대통령이 직접 나서 사건의 진실을 밝혀야 한다”고 촉구했다.

이정현 부대변인인 논평에서 “청와대와 정부 관계자가 어느 선까지 개입되었는지 예측불허”라면서 “정부 공기업이 추진하는 거대한 사업에 대통령이 관여되지 않았거나 몰랐다는 것은 상식적으로 이해되지 않는다”며 비난했다

따라서 노 대통령이 최근 오일게이트와 관련 “유전개발 의혹사건이 참여정부 신뢰에 타격을 줬다”고 밝힌 바 있어 행담게이트와 이에 연루된 관계자에 대해 어떠한 반응을 보일지에 관심이 집중되고 있다./ 김영욱 기자

 

 

7.청와대, 행담게이트로 ´초상집´
문정인·정찬용·정태인 등 개입사실 드러나자 ´망연자실´
´집권3년차 증후군´ 현실화하나 우려 확산

◇ 정태인 청와대 국민경제비서관이 25일 춘추관에서 도로공사의 서남해안권 개발과 행담도개발 등에 대해 기자들에게 설명하고 있다. ⓒ 연합뉴스

청와대가 ‘초상집분위기’다.

청와대는 25일 철도청의 러시아 유전개발 의혹과 관련, 노무현 대통령의 최측근인 이광재 열린우리당 의원이 검찰에 전격 소환되는 등 ‘오일게이트’가 채 끝나기도 전에 연이어 행담도 개발사업 의혹인 이른바 ‘행담게이트’라는 ‘태풍의 눈’에 또다시 휘말려들자 당혹스러운 표정을 감추지 못하고 있다.

청와대는 행담게이트와 관련, 문정인 동북아시대위원장과 정찬용 전 인사수석비서관, 정태인 국민경제자문위 비서관 등과 건설교통부 고위관계자 등이 이 사업에 직간접으로 지원하거나 관련된 것으로 알려지자 곤혹스러워 하며 진화에 나섰다.

감사원의 감사결과 동북아위의 ‘과실’과 청와대 관계자들의 적극적 개입사실이 드러날 경우 행담도 개발사업 논란은 ‘제2의 오일게이트’로 번질 소지가 다분하기 때문이다.

일단 청와대는 행담도 개발사업 지원에 대한 문제점이 드러날 경우 엄중 문책할 방침을 정하고 사태 추이를 관찰하고 있다.

김우식 비서실장은 이날 일일현안점검회의를 주재한 자리에서 행담게이트와 관련, “이 과정에서 무리나 실수가 있었는지에 대해서는 감사원 감사 결과에 따라 조치할 것”이라며 “만에 하나 잘못이 드러날 경우 엄중하게 책임을 물겠다”고 일단 방호벽을 쳤다.

김 실장은 이어 “정부는 그동안 국가균형발전과 낙후된 호남지역 개발을 위해 서남해 개발 사업을 추진해 왔다”면서 “동북아위는 이 사업을 위한 외자유치에 도움이 될 것으로 판단, 행담도 개발사업을 지원한 사실이 있다”며 청와대 인사들의 개입을 시인했다.

정 전 인사수석도 이날 오후 기자들과 만난 자리에서 “서남해안 개발에 관심을 갖고 전문가들을 만나오던 중 지난해 5월 서울대 문모 교수의 소개로 행담도개발 김재복 사장을 청와대에서 만났다”며 그동안 제기돼온 개입 의혹을 인정했다.

정 비서관도 기자간담회를 갖고 “동북아위가 지난해 7월 서남해안 개발사업을 추진하기 위해 행담도개발과 사업협력양해각서(MOU)를 체결하고 행담도 개발사업을 시범사업으로 지원했다”고 밝혔다.

청와대는 이날 오후들어 행담게이트와 관련 ‘고해성사식’이긴 하지만 동북아위의 지원사실과 정 전 수석 등의 개입설들이 속속 사실로 드러나자 망연자실해 하는 분위기다.

청와대 관계자들은 “행담도 개발사업은 서남해안 개발계획의 시범사업 성격이 강했기 때문에 문 위원장과 정 전 수석, 정 비서관 등이 적극적으로 뛰었던 것 같다”고 해명하면서도 감사원 감사 진행 상황에 촉각을 곤두세웠다.

특히 문 위원장이 김재복 사장과 긴밀한 관계를 유지하고 아들이 김씨의 회사에 취업한 사실을 놓고서는 “할말이 없다”는 표정이다. 감사원이 문 위원장에 이어 정 전 수석과 정 비서관에 대해서도 조만간 조사를 벌일 방침이기 때문이다.

청와대는 이번 사건이 오일게이트처럼 검찰수사와 특검으로까지 이어질 경우 노 대통령의 국정수행에 미칠 파장에 대해서도 걱정스러운 표정을 감추지 못했다.

연초 인사파행으로부터 시작된 각종 악재가 꼬리를 물고있는 데다 이해찬 국무총리까지 실언 파문을 일으키면서 여권 일각에서는 ‘집권 3년차 증후군’이 현실로 나타나는 것 아니냐는 우려까지 나오고 있다.

한 관계자는 “연초의 인사파행에 이어 각종 의혹사건이 권력형 비리로 비화될 경우 3년차 증후군이 심화되지 않을까 걱정된다”고 말했다.

다른 고위 관계자도 “행담도 개발의 실체가 어떻든 자꾸 의혹이 불거지고 있고 조금씩 실체가 드러나는 상황이므로 계속 긴장하고 있다”며 “유전 의혹이 말끔히 해소되지 않은 상황에서 이같은 문제가 불거져 난감하다”고 말했다.

한편, 한나라당은 이날 행담도 개발사업을 복마전으로 규정하고 “노 대통령이 직접 나서 사건의 진실을 밝혀야 한다”고 촉구했다.

이정현 부대변인인 논평에서 “청와대와 정부 관계자가 어느 선까지 개입되었는지 예측불허”라면서 “정부 공기업이 추진하는 거대한 사업에 대통령이 관여되지 않았거나 몰랐다는 것은 상식적으로 이해되지 않는다”며 비난했다

따라서 노 대통령이 최근 오일게이트와 관련 “유전개발 의혹사건이 참여정부 신뢰에 타격을 줬다”고 밝힌 바 있어 행담게이트와 이에 연루된 관계자에 대해 어떠한 반응을 보일지에 관심이 집중되고 있다.

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8. 관료병폐사례 관료 병폐 현대행정 사례   

공무원 뇌물 수수 『청부감사』

교육부 감사관의 거액 ?청부감사? 사건이 단순한 공무원 뇌물수수 차원을 뛰어넘는 충격과 파문을 던지고 있다. 그동안 소문으로 떠돌던 교육당국과 대학재단의 유착관계가 어김없는 사실로 입증되고 있기 때문이다.
구속된 전직 감사관은 재단의 부탁을 받고 교육부가 파견한 관선이사에 대해 거꾸로 특별감사를 실시했다. 중립적 위치에서 엄중한 감사권을 행사해야 할 공무원이 재단 요구에 멋대로 놀아난 셈이다. 평소 교육부 관료와 대학재단이 밀착된 관계를 유지하지 않고서는 어려운 일이다. 이같은 밀월관계는 대학가에서는 오랫동안 공개된 비밀이었다. 대학재단과 교수 학생 사이에 분규가 일어나 학교운영이 파행을 거듭하고 있는데도 교육부는 감사인력이 부족하다든지, 아직 관선이사를 파견할 만큼 심각한 단계가 아니라는 등의 이유로 수수방관하거나 재단편을 들기 일쑤였다는 것이 교수나 학생측의 주장이었다. 이번 사건을 통해 이런 의혹에 상당한 이유가 있었음이 드러났다.
이들의 유착은 다른 부분에서도 감지된다. 교육부 고위 관료들은 퇴직 후 사립대의 요직으로 자리를 옮기는 일이 빈번하게 일어나고 있다. 이들 전직 관리는 대학과 교육당국의 공생관계를 연결하는 고리 역할을 한다는 것이 교육계의 일반적 시각이다. 그래서 이번 감사비리는 빙산의 일각에 불과하다는 얘기까지 나오고 있다. 검찰은 이같은 가능성이 높다고 보고 수사 확대 방침을 밝혔다. 철저한 수사로 진상을 가려내야 한다.
교육부의 감사행정에 대대적인 수술조치도 불가피하게 됐다. 교육부가 종합감사를 벌이는 대학은 사립대의 경우 1년에 4, 5곳 정도에 그치고 있다. 국내 사립대 숫자가 1백20여개나 되므로 각각 한번씩 감사를 받기 위해서는 20년이 넘게 걸린다는 계산이다. 이런 느슨한 감사기능은 각종 사립대 비리를 방조하는 것이나 다름없다. 교육부 변명대로 감사인력이 부족하다면 이를 확충하거나 그것이 어려우면 외부감사제를 도입하는 등의
대책을 강구해야 한다.

 

공기업은 '친노 낙선자'들 집합소?

이철·이해성, 철도공사-조폐공사 사장 내정... '보은성 인사' 논란

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▲ 각각 한국철도공사와 한국조폐공사 사장에 임명된 이철 전 의원과 이해성 전 홍보수석

 

이철 전 의원과 이해성 전 청와대 홍보수석이 각각 한국철도공사와 한국조폐공사의 사장에 내정된 것과 관련 또다시 '보은성 인사' 논란이 일고 있다. 지난 17대 총선 낙마에 대한 정치적 배려라는 것.

'친노인사'로 분류되는 두 사람은 지난 17대 총선에서 노무현 대통령의 정치적 고향인 부산에서 열린우리당 후보로 출마했다가 낙선했다는 공통점을 갖고 있다. 이 전 의원은 정형근 의원을 상대로 부산 북·강서갑에 출마했다가 낙선했고, 이 전 수석도 부산 중·동에 출마했다가 정의화(한나라당) 의원에게 패했다.

이철 전 의원은 2002년 대선 당시 정몽준 후보를 지지했다가 후보단일화 이후 노무현 후보의 부산선거대책위 공동위원장을 맡았다. 하지만 선거 전날 정 후보가 노무현 후보에 대한 지지를 철회하자 국민통합21를 탈당했다. 당시 그는 국민통합21의 조직위원장을 맡고 있었다.

12·13·14대 의원을 지낸 이 전 의원은 노 대통령과 함께 국민통합추진회의(통추)에서 함께 활동한 인연을 가지고 있다. 특히 참여정부 출범 초기 문화관광부장관과 한국방송광고공사 사장으로 거론되다가 논란이 일자 스스로 고사한 바 있다.

또한 이해성 전 홍보수석은 MBC 기자출신으로 참여정부 초대 홍보수석을 지냈다. 이 전 수석은 최근까지 한국토지공사 비상임이사를 지냈으며 작년까지 열린우리당 중앙위원과 부산시지부장으로 활동했다.

야당의 반발 "전문성 무시, 경력 무시, 노조반대 무시, 특정지역 우선"

이러한 보은성 인사에 대해 정치권은 거세게 반발하고 있다. 제1야당인 한나라당은 노 대통령을 "낙하산 부대장" "낙하산 대통령"이라고 비꼬며 맹비난을 퍼부었다.

이정현 부대변인은 23일 논평을 통해 "노 대통령 낙하산 인사는 전문성 무시, 경력 무시, 국민비난 무시, 노조반대 무시, 충성도 우선, 특정지역 우선이 원칙"이라며 "대통령과 친한 사람들, 대통령의 마음에 '걸리는 사람들'을 잘 먹고 잘 살게 해주겠다는 배려"라고 꼬집었다.

이 부대변인은 "더욱 가관인 것은 낙하산 내정을 해놓고도 형식적으로는 공모를 한다고 연막을 피운다는 점"이라며 "이것도 노 대통령 방식의 개혁인지 대통령은 답해야 한다"고 목소리를 높였다.

맹형규 정책위의장도 이날 상임운영회의에 참석해 "이번 인사는 공천 탈락자 배려 차원의 낙하산 인사"라며 "이러한 인사는 공기업 부실의 원인이 된다"며 '파행인사 중지'를 촉구했다.

민주당은 '전문성을 무시한 아마추어 인사'라고 지적했다. 김재두 부대변인은 "참여정부 들어 공기업과 정부의 입김이 들어갈 만한 100여 곳 이상을 노무현 대통령의 사람들 특히 지난 총선에서 열린우리당 후보로 출마해 낙선한 인사들이 낙하산을 타고 자리를 꿰찼다"고 지적했다.
이어 김 부대변인은 "어느 나라든 정권에 따라 공직이 바뀌고 심지어 미국의 경우에는 3만개 이상의 공직이 바뀐다고 하니 우리라고 예외일수 없을 것"이라면서도 "그렇지만 아무리 정권차원이고 보은차원이라지만 아마추어들을 보내서야 되겠는가?"라고 꼬집었다.

열린우리당의 한 핵심당직자도 "충분히 보은성 인사로 보일 수 있는 인사"라고 시인하면서 "그 사람들을 꼭 그렇게 예우해줘야 하는지 모르겠다"고 불만을 토로했다.

60여명 회원의 '청맥회' 주목... 공기업 등에 사장·감사·이사로 나가

이러한 보은성 인사 논란은 이번이 처음이 아니다. 노 대통령이 당선 직후 "인사청탁하면 패가망신시키겠다"고 '엄정한 인사'를 강조했지만 전문성을 무시한 '정치적 인사'들이 횡행했다는 지적을 받아왔다.

지난 20일에는 한이헌 전 경제수석이 기술신용보증기금 이사장으로 임명됐다. 한 전 수석은 2002년 당시 민주당 후보로 부산시장 선거에 출마해 큰 표 차이로 낙선했다. 6월초에는 김학민 전 청와대 인사수석실 자문위원이 한국사학진흥재단 이사장으로 임명됐다. 민청학련 출신인 김 이사장은 2002년 대선 당시 경기 용인선거대책본부장을 맡았다.

또 작년말에는 노조의 반대에서 불구하고 이영탁 전 국무조정실장을 증권선물거래소 이사장으로 임명했다. 이 전 실장 역시 17대 총선에서 경북 영주에 출마했다고 낙선했다. 작년 총선에서 경남 통영·고성에 출마했던 정해주 전 통산산업부장관은 한국항공사 사장, 경남 창원갑에 출마했던 공민배 전 창원시장은 대한지적공사 사장으로 임명됐다.

이러한 보은성 인사와 관련 '노무현 정권 탄생에 직·간접으로 기여한 공로를 인정받아 공기업이나 유관기관에 진출한 인사들의 모임'인 '청맥회(淸脈會)'가 주목받은 바 있다. <시사저널>이 지난해 10월 공개한 명단에 따르면 회원수만 대략 60여명에 이른다. '공기업 개혁'을 명분으로 내건 이들의 다수는 공기업 사장이나 감사·이사로 나가 있다.

노무현 후보의 외교특보를 지낸 이충렬 한국보훈복지의료공단 감사, 청와대 홍보기획비서관을 지낸 조광한 한국가스공사 감사, 노무현 후보 농업정책 특보를 지낸 이봉수 한국마사회 부회장, 청와대 국정홍보모니터비서관을 지낸 곽해곤 부동산신탁연합회 상근 부회장 등이 청맥회에 참여하고 있다.

 

▲ 지난해 10월 <시사저널>이 공개한 '청맥회' 명단.

김현철의 경찰’PK출신 요직 독점

‘파행인사’로 특혜시비등 끊임없는 잡음

그 동안 경찰인사는 정치바람에 흔들리는 촛불과도 같았습니다』 정치상황에 따라 큰 바람, 작은 바람에 흔들렸던 자화상을 경찰의 한 고위간부는 이렇게 묘사했다.

공식 직위야 어떻든 인력의 규모나 민생에 미치는 영향력의 측면에서 경찰을 과연 「촛불」에 비유할 수 있느냐에 대해선 논란의 여지가 있지만 창설이후 반세기 동안 경찰의 역사는 「민중의 지팡이」가 아니라 「정치권력의 지팡이」로 점철되어 왔다고 해 도 과언이 아니다.

이같은 경찰역사 질곡의 핵심은 두말할 필요없이 「인사의 파행」이다. 과거 권위주의적 정권 시절에는 그렇다치고, 문민정부라는 YS정권하에서도 경찰인사는 다른 어떤 분야보 다 심하게 정치실세에 의해 유린됐다.

5공때의 「용산마피아」(용산경찰서에 근무한 일이 있었던 전두환전대통령의 친형 전기환씨 가 경찰인사에 막강한 영향력을 행사했다해서 붙여진 이름), 노태우정권 당시의 「경찰 월계수회」(당시 정치실세였던 월계수회 주역박철언씨가 경찰인사를 주도했다해서 생긴 이름)에 이어 YS정권하에서 경찰인사의 주도권을 행사한 사람으로는 단연 「소산」(小山· 김영삼전대통령의 차남 현철씨를 지칭하는 말)이 꼽힌다.

박일룡청장 때부터 PK텃밭으로

한 경찰실세의 말처럼 예를 들어 경무관 승진자리가 10명이라고 하면 경찰청장이 뜻대 로 할 수 있는 인사는 고작 3,4명밖에 안된다는 것. YS정권하에서 경찰의 중추를 이룬 소산인맥은 그 내용상 「범 PK(부산-경남)인맥」이었 다. 물론 고려대 인맥(김화남전경찰청장 중심), 동국대 인맥(최형우의원 중심), 고시 인맥(박일룡 전청장) 등 소계파가 회자되기도 한다. 그러나 인사문제를 포함해 경찰 내 부의 실질적 주도권은 박일룡전청장 때부터확실하게 자리잡은 PK인맥에 있었고, 그 영 향력과 위세는 과거 정권 때와 비교할 수 없을 정도로 막강했다.

특히 YS정권 후반기의 경찰인사에 소산이 적극 관여함에 따라 특정 지역출신 배제 및 특혜주기, 편가르기, 줄세우기 등 파행양상이 극심해졌다는게 경찰내 중론이다. 이같은 양상은 YS정권하에서 드러났던 다양한 인사행태 사례들을 살펴보면 더 욱 확연해진다.

95년 지방선거를 앞두고 서울시내 30개 경찰서 정보과장들 가운데 호남 및 TK(대구-경 북)출신 대부분이 갑자기, 그것도 극비리에 다른 보직으로 발령됐다. 그중엔 「업무평가 1등」을 받은 사람도 포함돼 있었다. 선거를 앞두고 정보과장들을 대거 바꾼다는 것은 전 례가 없던 일. 특히 특정지역을 배제한 이 인사는 두고두고 숱한 뒷말을 낳았다.

법적으로 금지된 연좌제에 걸렸던 경우도 있다. 현재 경찰청 과장급인 L씨는 94년 인사 에서 어처구니없는 일을 당했다. 당시 물좋다는 서울 K경찰서 서장이던 그는 청와대 치 안비서관실로 옮겼다. 출근한지 사흘째 되는날, 그는 직속상관인 J치안감으로부터 「내일 부터 집에서 대기하라」는 짤막한 통보를 받았다. 『도대체 무엇때문에 그러느냐』고 물어 봐도 J치안감은 묵묵부답일 뿐이었다.

L씨는 70일간이나 무보직 상태로 지냈다. 경위를 수소문해본 결과, 당시 야당 총재비서실장이었던 문희상씨(현 대통령정무수석비서관)의 매형이기 때문이라는 사실을 알게됐다. 경남출신에 부산에서 고등학교를 나왔지만 도리 가 없었다. L씨는 격한 항의끝에 겨우 경찰청 과장으로 발령받았지만, 이후 한직을 맴 돌았다. 행정고시 출신인 그는 동기들이 모두 경무관으로 승진했는데도 아직 총경이다. 더구나 올해 계급정년까지 걸려 승진인사 조치가 없으면 옷을 벗어야할 처지다.

술자리서 DJ발언했다 한직 발령

전남지역 K서장은 출신지역 때문에 화를 입은 케이스. 전남출신인 그는 강력사건에 강한 수사통. 당시 경기도 수사과장이던 그는 관례에 따라 곧 서울로 영전될 것으로 보였다. 인사고과에도 문제가 없었다. 그러나 96년 갑자기 전남으로 발령됐다. 징계 한 번 받은적 없는 그였다. 단지 「술자리에서 DJ관련 발언을 했다」는 투서가 올라간게 결 정적 영향을 미쳤다는 얘기만 나돌았다. 그는 『이곳에서 열심히 근무하곤 있지만 당시 왜 인사발령이 그렇게 났는지 영문을 모르겠다』고 토로했다.

PK출신에 대한 특혜인사 시비도 끊이지 않았다. 경무관 승진은 보통 서울지역 근무경험 이 많은 총경들을 대상으로 하는 것이 관례. 그러나 최형우의원의 내무장관시절 지방에서 만 근무한 경남출신 P총경이 이례적으로 경무관으로 승진했다. 당시 이 일에 관계했던 한 경찰간부는 『PK만 이렇게 승진시키면 눈치가 보이니까 호남의 M총경도 덩달아 승진 시켰던 것으로 안다』고 털어놨다.

또 부산청차장 김홍준경무관과 경남청차장 김판근경무관도 특혜시비를 불러일으켰던 인 물들. 이들은 경무관 승진이 임박한 95년 갑자기 서울 근무를 발령받은 뒤 승진했고, 그 뒤 다시 지방청 차장으로 내려갔다. 경찰의 한 간부는 『좋게 보면 지방에서 고생하거나 능력있는 사람을 발탁했다고도 할 수 있지만 그런 사람들이 경남쪽에만 있겠느냐』고 반문 했다.

경찰의 한 전직 고위간부는 『YS 정권 때 잘나가던 사람치고 소산을 만나지 않은 사람이 없다』며 『소산은 그 사람의 충성심을 직접 확인하고 인사를 한 것으로 안다』고 말했다. 또다른 경찰 고위간부는 『상위 계급자가 「(소산에게) 얘기해놓았으니 한번 만나라」 고 했는데도 만나지 않자 다음 인사에서 한직으로 밀려났다』고 자신의 경험을 귀띰했 다.

이처럼 막강한 힘을 발휘한 경찰내 PK인맥의 핵심으로는 황용하경찰청장(출신지역은 평안 북도이지만 PK인맥과 가깝게 지내 그렇게 분류된다)과 황활웅부산경찰청장이 꼽힌다. 그 중에서도 황부산청장은 핵심중의 핵심. 그의 모친이 김영삼 전대통령 지역구의 부녀국장 을 오랫동안 맡았던 게 인연이 돼 PK의 실세로 떠올랐다는 게 경찰내 소문. 황용하청장 이 현재의 위치에 오르는 데에도 황 부산청장의 힘이 컸다는 얘기까지 나돌 정도다.

황용하-황활웅 ‘두황씨’가 핵심

특히 「양황(兩黃)씨」가 주도한 96년말, 97년초의 인사는 무성한 뒷말을 남겼다. 96년말 경무관 이상급 인사에서 호남출신의 김세옥 이무영 박희원씨가 모두 한직으로 일컬어지 는 경찰학교로 밀려났다. 황부산청장은 초임치안감으로는 유례없이 선임 치안감 보직인 경무국장직에 올랐고, 그 이후 PK인맥들을 직접 챙겼다.

예를 들어 경남출신인 청와대의 K경정은 경정으로 승진된 지 5년밖에 안돼 총경승진이 사실상 불가능했지만 예상을 뒤엎고 총경으로 승진됐다. 아무리 유능해도인사고과나 관례상 총경승진에는 최소 6,7년 이 걸리기 때문이다. 황부산청장이 청량리경찰서장 시절 같이 근무했던 과장들이 모두 승진하기도 했다. 황부산청장은 경무국장이 된지 3개월만에 역시 고참 치안감 보직인 부 산청장으로 영전했다. 경찰의 한 간부는 『당시 인사가 전례없이 파행적으로 이뤄져 투서 가 쏟아졌었다』고 전했다.

물론 PK계열도 단순하지만은 않다. YS 정권 초기에는 소산 외에도 홍인길 이원종전청와 대수석, 최형우 김우석전내무장관, 강삼재의원 등이 제각기 인사에 관여했다는 말이 많 았다. 그러나 그들은 서로 공생관계를 유지했다. 현재 경찰내부를 들여다보면 PK인맥이 인사 감찰 정보 조사(과거 특수수사) 등 주요부서를 상당부분 장악하고 있다.

본청만해도 전병룡(정보국장) 김금도(보안국장) 이헌만(청와대 치안비서관) 신보기(보안심의 관) 권지관(인사과장) 경무과장(손기석) 조병효(감찰과장) 박재목(조사과장) 박영진(정 보3과장) 김윤(정보4과장) 이성규씨(정보2과정보분실장, 최형우의원 보좌관출신) 등이 있고, 서울청에도 이필우청장을 비롯 박봉태(경무부장) 배희선(형사부장) 성낙합(보안부 장) 엄호성(중부서장) 박종구씨(강남서장) 등이 있다.

또 정통 PK출신이 아니더라도 PK인맥과 교류를 가지면서 덕을 본 사람들도 꽤 있다. S치안감, K치안감 등이 언급된다. 결국 이렇게 요직을 차지한 PK인맥들은 정치권의 입김에 따라 정치적인 수사를 하기도 했다. 최근 문제가 된 김대통령 비자금 폭로자료도 청와대의 지시에 따라 천사령(경남 함양)전경기청차장과 박재목과장이 조사과에근무하면서 끈질기게 조사했던 결과물이다.

PK인맥 이외에 가장 주목을 받았던 그룹은 최형우 전장관 득세 이후 부상한 동국대인 맥. 그러나 동국대출신인 경무관 K씨는 『인사에서 크게 덕 본 것은 없고 불이익을 안받 았다는 정도』라고 말했다. 호남출신의 한 간부는 『PK나 동국대 인맥에 능력있는 사람들 도 많지만 누가봐도 눈에 띌 정도로 파행인사를 한 것은 사실』이라며 『정권에 따라 인 맥의 부침이 오락가락 하긴 했지만 「호남 배제」의 큰 틀은 바뀐 적은 한번도 없다』고 잘 라 말했다.

이제 경찰은 또다른 정치바람앞에 서게 됐다. 새 집권세력이 과거와 같이 경찰인사에 개입한다면 그것은 인맥의 교체 외에는 아무의미도 없기 때문이다. 김대중대통령의 공언 처럼 지연, 학연 등 사연(私緣)에 얽매이지 않고 능력위주, 공평무사한 인사로 경찰이 거듭날 수 있을지 수많은 경찰가족과 국민들이 엄정한 눈으로 지켜보고 있다.

서정보 기자

 

 

국내외 기업의 CEO 양성사례 및 시사점

 

 

 

  최근 ‘CEO 주가’라는 말이 유행할 정도로 CEO의 역할에 대한 중요성이 커지는 가운데 유능한 CEO 발굴차원에서 “CEO 승계 프로그램”을 통한 최고경영자급의 인재양성이 시급하다는 주장이 제기되었다.

 

  유능한 CEO를 발굴해 경영권을 효율적으로 승계하는 것은 주주나 이해 관계자들의 주요 관심사다. CEO가 선발되는 과정은 기업지배구조의 핵심요소 중 하나다.

 

  최근 경제규모의 팽창 및 구조조정등을 통한 전문성에 대한 요구등으로 전문경영인의 수요는 늘어나고 있다.  기업에서 그런 인재가 필요할 때에 외부로부터 영입하거나 양성하여야 하는데 국내에는 절대적으로 그런 인력이 부족하다. 

 

지금 현재도 공급보다 수요가 앞서지만 앞으로 전문경영체제가 보편화되면 더욱 심화될 전망이다.  그래서 인재양성이 필요하다.  단순한 양성이 아닌 승계프로그램을 통한 최고경영자급의 인재양성이다.  이미 선진국에서는 규모 있는 기업의 경우 대부분 체계화된 승계프로그램이 정착되어 있다.  선진국에서 양성된 경영자들과 경쟁하려면 우리는 다양하며 독특한 프로그램 개발로 인재양성기간을 단축할 방법을 모색해야 할 것이다. 

 

 

인적자산의 중요성

 

총 20명의 연구팀이 15,000시간을 투입하여 연구하여 그 결과를 출판한 책이 있다. 저자인 짐 콜린스 교수는 그의 저서 좋은 회사에서 위대한 회사로 에서 지속적으로 시장의 평균보다 높은 성과를 내는 회사와 시장보다 낮은 성과를 내는 회사를 비교했다. 

 

지속적인 기준은 15년으로 하여 총 11개의 단순히 좋은 기업이 아닌 위대한 기업을 선정하여 공통점을 파헤쳐 갔다. 선정된 11개의 기업들은 전체시장대비 평균 6.9배에 이르는 누적주식수익율을 달성했다.  참고로 우리모두가 초일류기업으로 알고 있는 GE의 수익율은 시장평균의 2.5배이었다. 저자는 이 11개의 기업의 성공요소에서 다섯 가지의 공통점을 찾아 낼 수 있었는데 그 중 첫번째는 사람이었다. 11개의 기업에는 공통적으로 남다른 리더쉽을 가진 CEO들이 있었다.   

 

미국에서 사회적으로 성공한 CEO 그룹을 대상으로 흥미로운 설문을 한 적이 있다. CEO로 재임중 가장 자랑스런 업적이 무엇이었나? 는 질문에 후계자를 제대로 선정하고 떠나는 것이라고 했다.

 

기업의 경영자가 가지고 있는 수많은 고민중에서 경쟁이 치열한 환경에서 기업의 존속을 말하기 어려운 시점에서 가장 큰 고민은 역시 적합한 후계자에게  CEO의 자리를 물려주는 것일 것이다.

 

기업은 영구적인 생명을 가지고 태어난다. 그렇지만 모든 기업이 장수할 수  있는 것은 아니다. 기업의 여러 가지 성공 요소 중 특히 강조되고 있는 것은 최고경영자의 자질 및 능력인데 그에 따라 기업의 성쇠가 결정된다. 

 

업계의 거장으로 전세계에서 가장 영향력 있는 여성 CEO인 칼리 피오리나나 세계초일류기업을 만든 잭웰치만 보더라도 한 사람이 기업에 끼치는 지대한 영향에 대하여 알 수 있다.

 

그런데 그런 막대한 업무를 수행할 최고경영자가 자리를 비우게 되면 어떻게 될 것인가? 불행히도 이런 상황은 항상 일어날 수 있다. 최고경영자는 다양한 이유로 업무를 더 이상 수행할 수 없을 수 있다.  

 

작은 구멍가게의 운영에 있어서도 가게주인이 갑자기 일을 할 수 없으면 당장의 혼란은 차치하고 점장이 가지고 있던 미래에 대한 계획 및 비젼에 대한 지속적이며 연속적인 수행이 불가능해진다.   

 

국내의 SK사태도 현대그룹의 입지가 약해진 것도 결국 창업주의 승계와 무관하지 않다.

 

 

승계프로그램 부재의 위험

 

미국 캐릭터 프로덕션의 설립자인 커밑 더 프로그(Kermit the Frog)의 CEO인 짐 헨슨은 갑자기 죽음을 맞이하게 된다.  짐헨슨은 커밑 더 프로그와 프로덕션의 창립자이자 CEO이었으며 주인공 캐릭터인 개구리의 유일한 성우이기도 했다. 

 

그런데 똑 같은 음성의 목소리를 내는 대타성우가 없었기에 그 기업의 향방과 존속여부에 대한 혼란이 있었다.  다행이 그 아들이 유사한 음성을 가지고 있어서 승계가 가능했다고 한다. 만일 짐 헨슨이 본인을 이어갈 후계자를 사전에 양성했더라면 불필요한 혼란 없이 기업은 존속되었을 것이다. 

 

위의 사례에서 짐헨슨 프로덕션은 짐헨슨 본인만이 가지고 있는 목소리 때문에 갑자기 대체하는 것이  불가능하여 승계에 어려움을 겪었다.  기업의 최고경영자는 그가 가진 독특한 비젼과 철학 그리고 비젼 수행에 따른 계획을 가지고 있기 때문에 승계를 통한 비젼의 공유 없는 갑작스런 죽음은 그 기업의 존속이유까지 사라지게 한다. 

 

기업최고경영자의 원만한 승계는 비단 해당 기업만의 문제는 아니다. 기업이 사회와 국가에 미치는 영향을 생각할 때 우리 모두에게 영향을 미칠 수 있는 일이다.

 

 

최고경영자의 영입과 양성에 대한 비교

 

일반적으로 기업에서 최고경영자의 변화가 있을 때, 외부에서 영입하는 방법과 내부에서 양성하는 두 가지 방법이 있다.  외부로부터의 영입이 늘어나기 시작한 것은 선진국의 경우를 보더라도 그다지 오래되지 않은 현상이며 국내에선 아직도 익숙치 않다. 

 

그래도 최근에 도입이 두드리지게 늘어나고 있으며 인사컨설팅회사인 왓슨와이어트의 한 조사에 따르면 미국의 주요기업중 외부영입을 하는 비중이 90년 11%에서 99년 20%로 거의 두배 이상 증가했다고 한다. 

 

또한 그 증거로 미국, 유럽등지의 고급인재알선업체들이 기업화되어 한 산업을 이룰정도로 성업을 이루고 있으며 그중 미국의 콘페리와 하이드릭앤스트러글스는 각각 연매출 7억불이상을 올릴 정도로 성장했다.

 

국내는 6.1% 정도가 CEO를 외부에서 영입하고 있으며  200여개에 달하는 헤드헌팅회사로 더 잘 알려진 서치펌들이 외부인력알선활동을 하고 있다. 

 

그렇다면 최고경영자의 승계를 위한 방법중 외부영입만이 능사인가?

좋은 회사에서 위대한 회사로의 저자인 짐콜린스교수는 그의 연구에서 다음과 같은 결과를 얻어냈다.

 

외부에서 영입한 저명한 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과는 상관관계가 부정적이었다. 도약에 성공한 11개회사중 10개회사의 CEO들은 회사내부 출신인 반면 비교기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다. 고 했다 

 

위의 연구자료에 의하면 CEO의 승계는 외부영입보다 내부양성이 효과적인 듯하다. 따라서, 국내에 개념조차 익숙치 않지만 해당 기업에서 요구하는 자질을 가진 후보자를 내부에서 양성하여 체계적인 능력개발을 함으로써 최고경영자로서의 높은 정착율 및 성공을 기대해 볼 수 있다.

 

CEO승계자 양성은 기업의 흥망을 좌우할 정도로 중요한 사안으로서 인사관리에 있어서 외부영입에 대한 좋은 대안이 될 수 있다.  기업의 역사가 짧은 국내에서는 주로 창업주가 최고경영자를 겸했으며 그의 2-3세가 최고경영자를 승계하는 경우가 많았다. 

 

조동성 서울대 경영대학장은 전경련 회장단 23명 중 22명이 창업 23세대로 정기인사나 주주총회를 통해 승진하고 있으며 체질 개선과 기존 경영전략을 동시에 추진하거나 승계하고 있어 다양성과 창의성이 결여되고 있다고 했다.

 

따라서 국내기업의 최고경영자의 승계관행을 볼 때에 적절한 승계라기보다는 대물림이라는 표현이 맞을지도 모른다.  물론 우리보다 기업역사가 긴 미국,일본,유럽등에서도 초기에는 창업자의 뒤를 이어 직계자손이 경영을 했지만 이제는  가족 기업이 3세대이상 유지되는 경우는 13~20%에 불과하다고 한다.

 

위에서 언급한 바와 같이 최고경영자의 후보자를 선정하는데 있어서 크게 외부영입과 내부육성의 두 가지 방법이 있다. 각 방법에는 장단점이 있는데 외부영입의 장점을 보자면 먼저 기업의 급진적인 체질개선에 유리하다. 중이 제 머리 못깎는다'는 말처럼 내부에서 양성된 인력은 체질개선을 위한 혁신적인 정책을 수립하여 수행하는데 한계를 갖는다.

 

먼저 태생적으로 기업의 문화에 익숙해져있어서 혁신을 위한 열정을 가지기가 쉽지 않으며 두 번째는 내부조직에 대한 깊은 이해와 관계들이 필요한 혁신을 이루는데 걸림돌이 될 수 있다. 그러나 외부에서 영입된 인력은 기존문화 및 관행을 객관적인 눈으로 볼 수 있으므로 기업의 체질개선을 하기에 유리하다. 또 다른 장점으로는 시간이 절감된다.

 

외부에서 CEO를 선정하는 데에는 내부영입팀을 동원하거나 외부 서치펌을 이용하는 방법이 있을 수 있는데 짧게는 3개월에서 길게는 1~2년이 걸린다.  내부에서 양성하는 것에 비하면 상대적으로 시간이 대폭 절감된다고 볼 수 있다.

 

또한, 시기에 적절한 풀 가운데에서 선정이 가능하다는 장점도 있다. 기업의 환경은 하루가 다르게 변하므로 CEO승계시점에 맞추어 경쟁사를 포함한 전 업계에서 다양한 후보들을 대상으로 선택할 수 있는 것은 분명한 장점일 것이다.

 

마지막으로 비용적인 측면에서 보더라도 내부 영입팀을 동원하거나 외부 서치펌을 이용하더라도 일시적인 비용의 지출에 그치므로 장기간 내부 육성하는데 소요되는 비용에 비하면 적을 수 있다.

 

물론, 외부영입의 방법에도 단점은 있다. 먼저 외부에서는 검증되었지만 이 조직에 대하여 학습하는 기간이 필요하므로 적응도에 대한 검증이 부족하다는 점이다.   따라서 기업문화를 이해하고 적응하는데 시간이 필요하다.

또한, 만일 CEO가 적응하지 못해서 실패할 경우 다른 복안이 없이 CEO승계는 원점으로 돌아간다는 단점이 있다. 

 

외부로 경영자를 영입하는 방법의 또 다른 취약점은 영입하는 가운데 내부의 정보가 외부로 유출될 수 있는 가능성이 있다는 것이다.  승계를 위한 후보자선정은 일반적으로 은밀히 진행되는데  많은 후보자를 고려하거나 장기간 후보자 선정을 하게 되면 그 가운데 그런 계획이 외부로 유출될 소지가 있다.

 

또한 후계자를 외부인력가운데 선정해두고 대기시켜 둘 수 있지 않기 때문에 예상치 않은 시기에 경영자가 업무를 갑자기 수행하지 못하게 될 경우에는 부득이한 경영상의 공백이 생길 수 밖에 없는 단점도 가지고 있다.  

위의 여러 가지 단점보다 가장 큰 단점은 낮은 정착율이라 할 수 있다.

 

통계적으로 외부영입한 경영자 내부 양성된 경영자에 비하여 장수하지 못하고 떠나는 경우가 빈번하다. 미국 대기업94개가 비슷한 시점에서 수석부사장을 임명하였는데 이중 35명은 외부에서 영입하였으며 59여명은 내부에서 승진되었다.

 

본 94명은 전원 최고경영자의 후계자로서 승계대상이 된다고 볼 수 있는데 5년 후 외부영입 35명중 불과 8명만 CEO로 승진하였으며 30명은 승진하지 못하고 조직을 떠났는데 그 중 5명은 원래 조직으로 다시 돌아갔다.

 

물론 IBM의  루 거스너 전 회장, 잭 웰치의 후계자인 이멜트 회장등 외부에서 영입되어 진가를 발휘하는 스타급 CEO들도 있지만 통계로 볼 때 대다수의 성공적인 CEO는 내부에서 육성되었다.

 

그렇다면 내부 육성하는 방법에는 어떤 장점과 단점이 있는가?

먼저 장점으로는 높은 높은 충성심을 기대할 수 있다. 기업문화 및 오랜 기간 만들어진 대인관계로 인하여 조직에 대한 충성심이 높아 장수할 가능성이 높다는 것이다. 

 

두번째 장점으로는 조직내에서 최고경영자가 승계된다는 믿음이 확산될 때 기업내 사기가 높아지며 앞으로도 새로운 리더가 배출되는 문화가 정착된다는 점이다. 

 

내부육성방법에도 단점이 없는 것은 아니다. 먼저, 후계자로 선정되지 못한 인력의 저항 또는 퇴진이 있을 수 있다. 두번째, 승계의 기회가 경영주의 2,3세에 주어질 때 공정한 경쟁이 불가능해진다는 것과 내부차세대 리더들의 사기를 저하시킬 수 있다는 것이 있다. 다른 단점으로는 내부적으로 양성하는 데에는 시간과 비용이 많이 든다는 것과  체계적인 양성과정과 전사적인 노력과 호응이 필요하다는 것등이다.

 

물론, 외부의 검증된 자원의 풀 활용을 원천적으로 제한할 경우 후보자 능력검증의 객관성이 떨어진다고 볼 수 있는 맹점도 있다.

 

 

최고경영자의 자질 및 양성:

 

최고경영자는 태어나는 것인가? 만들어지는 것인가/

경영학의 거장인 피터 드러커는 리더십은 배울 수 있는 것 이라 했다.

그렇다면 최고경영자가 가진 비전을 후계자가 이어갈 수 있도록 하는 것은 일정부분 체계적인 학습을 통해서 가능할 수 있으리라 본다.

 

초일류기업으로 알려진 GE는 CEO의 자질 평가 기준으로 리더십, 공정성, 객관성, 일관성, 카리스마, 결단력, 재치, 대인판단능력 등을 꼽는다.  왓슨와이어트의 조사에 의하면 이문화 이해와 커뮤니케이션 이해를 CEO의 가장 큰 자질의 기준으로 꼽았다.

 

위의 특성들은 살펴보면 전부 수치상으로 말하기 어려운 성질의 것들이다.  리더쉽, 공정성,이문화 이해도 등을 점수로 말할 수 있는 것이 아니다.  그렇다면 이런 자질들을 어떻게 육성할 것인가? 또한 육성만으로 충분한 것인가? 그렇지 않다. 육성만큼 중요한 것은 검증일 것이다. 물론 이런 육성과 검증을 통한 승계는 단기간내에 되지 않는다.

 

 

최고경영자 승계 프로그램

 

선진 기업들은 CEO의 양성을 위해 막대한 비용과 노력을 투입하고 있다.  미국에서 경영자 양성을 위하여 들이는 비용은 연간 10억달러를 상회한다고 한다.

 

후계자 내부양성과정은 일반적으로 단계적으로 이루어진다. 3단계로 이루어지는 경우가 보편적인데 senior manager 레벨에서 중역으로 가는 과정, 중역에서 수석중역으로 가는 과정, CEO의 후보자과정으로 볼 수 있다.  각 단계별로 크게 교육과 검증이라는 두 가지 목표를 가지고 운영된다.

 

미국에서도 후계자 양성프로그램으로 유명한 J사의 경우, 중역레벨로 가기 위한 과정과 그 위에 부사장 급 레벨 그리고 CEO 양성과정이 있다.

J사는 검증이 체계적이며 까다로운 것으로 잘 알려져 있는데 모든 검증은 그와 관련된 모든 부서의 국내외 책임자들에 의하여 다면적 평가가 이루어진다. 그리고 후보자의 장단점을 검토하여 주어진 기간동안 개발하도록 지원한다.

 

J사에서는 최고경영자의 평가기준을 8가지로 보는데 그 중 우선순위가 가장 높은 것은 후계자 양성이다. 본인의 후계자를 임기 중 적절한 후보로 선정하여 양성하였는지가 가장 중요하게 다루어 지고 있다. 물론 그에 걸 맞는 지원이 되고 있다.

 

후계자로 선정되면 본인과의 상담을 통하여 개인개발플랜이 만들어지며 보통 1년동안 경영수업을 하게 된다. 이때 집중 수업 되는 것은 글로벌 감각 익히기, 네트워크 확장 및  커뮤니케이션 스킬 향상등이다.

 

미국의 I사의 경우는 직급별로 사내경영학교가 있으며 중간매니저를 위한 New manager school, Advanced manager school, executive school 및 mgmt observation program과 CEO School의 단계별로 나누어져 있다.  CEO후보자들은 약1년간 경영관찰프로그램(management observation program)에 들어가며 그 기간동안 세계 석학들과의 대화를 할 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통하여 능력의 검증을 재차 받게 된다. 또한, CEO들을 위한 CEO 스쿨도 별도 운영된다.

 

 

다국적기업의 현지화를 위한 승계프로그램

 

글로벌시대에 다국적기업이 원하는 현지에서의 성공의 열쇠는 현지화라고 한다.  따라서  모든 다국적기업들이 철저한 현지화를 정책으로 내세워 모든 인원을 현지인으로 대체하는 노력을 하고 있다. 

 

그럼에도 한 외국기업의 외국인 사장이 돼지 머리앞에서 절하는 것이 뉴스가 된 것 및 다국적기업현지법인 외국인사장이 TV광고를 한 것을 본 적이 있듯이 아직 한국에 있는 많은 다국적 기업들의 경영자는 외국인인 경우가 많다. 

 

국내 서치컨설턴트들이 해외고객으로부터 자주 듣는 안타까운 말은 한국에는 산업분야의 노하우와 커뮤니케이션 능력 그리고 글로벌감각을 갖춘 인재를 찾기가 어렵다 는 것이다.  따라서 아시아권 중에서 현지화가 가장 느리게 진행되는 것이 한국이라고 한다. 국내에 진출해 있는 다국적기업은 현지화의 중요성은 알고 있으나 그 만한 역량의 후보자를 찾지 못했거나 자체 양성하지 못했기 때문에 어쩔 수 없이 연봉의 2-3배의 달하는 체제부대비용까지 들여가면서 2-3년에 한번씩 외국인경영자를 한국에 파견하고 있다.

 

국내의 다국적기업들중에는 완전한 현지화를 위하여 영입에 희망을 두지 않고 내부양성에 노력을 기울이는 회사가 지속적으로 늘어나고 있다.

 

영국의 B사는 최고경영자로 키우기 위하여 최고경영자후보자를 선정하여 3년이상 해외로 보내며 경영수업을 시키고 있으며 그 기간동안 다양한 보직을 통하여 본사 또는 타 지사 중역들과 기업문화를 배우고 국제감각을 익히게 된다.  G사의 경우에도 상대적으로 조직은 작지만 지사장부터 사원까지의 완전한 현지화를 위하여 매니저급 소수를 정하여 연봉에 2배 이상되는 교육비를 투자하여 그 들을 경영자로서 육성하고 있다.

 

국내기업은 CEO 승계에 대하여 체계적인 시스템이 부족한 것이 현실이다. 또한 CEO 승계에 대해서 부정적인 인식이 강하다. 그 이유로는 국내기업 대부분이 비공개적으로 CEO를 선정하는 관행이 가장 크다고 볼 수 있으며 내부적인 양성프로그램이 부재한 것도 이유가 된다.

 

국내기업도 다양한 시도들이 되고 있는 것은 사실이다. 국내기업은 원맨경영의 득과 실을 같이 보고 있는데, 카리스마가 강하고 모든 결정을 단독으로 하는 최고경영자일수록 승계는 그만큼 어려워진다. 국내중견기업인 P사는 중역들을 대상으로 코칭프로그램을 시도하고 있다. 본 프로그램은 창업주의 특별지시로 이루어졌으며 과정을 통하여 중역들은 주입식이 아닌 자발적인 목표설정 및  자기개발의 필요를 인식하여 핵심역량을 만들어나가는 것이다.  또한 창업주의 비젼과 경영철학을 중역들에게 깨닫게 하여 그 비젼을 이어나갈 사람을 양성하는 것이다.

 

경영자 코칭을 비롯한 창의적인 양성방법은 선진국에 비하여 풀이 부족한 경영자의 자질을 향상시키고 뒤떨어진 후계자 양성을 앞 당길 수 있을 것이다. 

 

 

승계프로그램의 기법과 성공요인

 

승계프로그램은 시장의 환경과 기업의 필요를 정확히 인식하는 것부터 시작되어야 한다. 그 다음 내부인력에 대한 객관적인 평가를 통하여 승계후보자를 선별하고 그 후보자를 집중 육성해야 한다.

육성하는 방법으로는 내부 양성프로그램을 개발하여야 하는데 실행방법에는 다양한 기법이 활용될 수 있다.

 

그 중 최고경영자의 특성을 키우고 지금까지 이루어놓은 전통과 안정을 이어나가려면 코칭이 효과적일수 있다.  코칭은 포춘지선정 상위 500사에서는 이미 대부분 도입하고 있으며 비용대비 효과가 높은 방법으로 알려져 있다. 

 

 CEO승계를 위한 코칭프로그램은 현직의 CEO가 CEO후보자를 정기적인 미팅을 통해서 평가, 목표설정 그리고 피드백 제공이라는 절차를 거쳐 이루어지는데 이런 코칭은 기존 CEO의 노하우를 후계자에게 전수할 수 있다는 점과 후계자를 빠른 시일내 변화시킬 수 있다는 장점이 있다. 또한, 코칭 기간을 통하여 후계자에 대한 사전검증이 가능하기도 하다.

 

코칭 기법을 활용한 승계프로그램이 성공하려면 다음과 같은 요인이 있다.

 

첫째, 최고경영자 또는 경영진이 관심을 가지고 적극 참여하여야 한다.

둘째, 사내의 비젼이 명확해야 한다. 명확한 비젼이 없다면 미래지향적이어야 할 후계자가 본인의 목표설정을 하는 것이 무의미 할 수 있다.

 

 마지막으로 코칭에 참여하는 사람들의 성숙하며 열린 자세가 요구된다.  코칭은 적은 비용과 노력으로 가능해 보임에도 불구하고 국내에는 아직 보편화되지 않았다.  그 이유는 서로에게 솔직하고 객관적인 피드백을 주고받는 것에 익숙치 않은 문화 때문이다.  따라서 효과적인 코칭을 통한 승계프로그램의 성공을 원한다면 코칭에 참여하는 사람들이 상대방의 능력을 개발하고자 하는 의지를 가지고 서로에게 상처를 주지 않으며 조언에 성숙하게 반응하는 것이 필요하다. 

 

 

결론

 

 

압축성장을 해온 국내기업은 앞으로도 상당 기간의 과도기를 거쳐야 할 것으로 예상된다.  그러기에 최고경영자의 더 큰 역할이 요구되는데 기업의 존속 및 지속적인 결과를 내기 위해서는 체계적인 승계프로그램 및 시스템은 옵션이 아닌 필수적인 사안이다. 

 

승계방식은 기업의 규모 및 문화 와 환경에 맞는 맞춤식이어야 하겠다.  전면적인 체질개선이 시급하다면 외부영입이 적합할 수 있으며 기존전략을 승계하여 추진할 필요가 있다면 내부인력이 양성이 적합할 수 있다.

마지막으로 최고경영자를 양성하지 않으면 영입할 수 있는 풀 자체가 빈약하므로 장수할 기업을 생각한다면 승계계획을 인사전략의 한 부분으로 포함하여 이 시대에 걸 맞는 자질 및 능력을 갖춘 리더들을 양성해야 할 것이다.  

가장 늦은 때가 가장 빠른 때란 격언에 따라 지금부터라도 승계플랜을 정착시키어 기업 내 후보자승계시의 불협화음 및 부작용을 줄이고 국제적인 경쟁력을 제고해나가야 하겠다.