인사환경의 패러다임 변화

1. 인사환경의 패러다임 변화

올해들어 큰 변화로 감지되는 것 중의 하나는 '인사의 틀' 을 총체적으로 혁신하자는 움직임이다. 디지털시대의 단절적 경영환경 변화는 기존 인사의 틀을 그대로 두는 것을 용인하지 않고 있다.

IMF이전의 안정적 경영환경 하에서는 기존 인사의 틀을 조금씩 수선해오던 과정이었다. 이때는 인사전략이나 핵심인재라는 단어가 불필요할 정도였고 더욱 심하게 얘기하면 실적이 좋았던 것은 인사의 전략이 아니라 영업이나 기술개발의 덕으로 치부될 수 있는 환경이었다.

그러다가 IMF사태를 맞게되어 IMF사태에 대응하기 위한 수동형(Reactive) 인사전략이 나왔고 이로 말미암아 '과도기적 인사제도' 가 주류를 이루었다. 이때는 경쟁력이라는 먼 목표를 염두에 두었다기 보다 우선 살아남고 보자는 급한 심정에 많은 제도들을 도입하였지만 효과는 그리 크지 않았다.

인사제도에 있어서 일종의 응급처치만 해놓은 상태로 3년이 흘러갔다. IMF충격으로 기절해 있는 상태에서 다시 또 하나의 커다란 충격이 더해졌는데 그것이 바로 디지털 충격이다. 경영환경자체가 단절적으로 바뀌었고, 수동적이던 인사부서의 자세가 능동형(Proactive) 인사로 바뀌지 않으면 대응이 어려웠다.

결국 응급처치 상태인 기존 인사의 틀을 경쟁력 강화라는 새로운 틀로 바꿀 시기가 도래했다는 말이다. 또한 이러한 인사의 틀을 바꾸는 과정에서 두드러진 것은 제도나 시스템이라는 Hard적 요소와 이들 제도가 구성원들에게 수용되는 과정을 중시하는 Soft적인 문화요소를 동시에 중시한다는 점이다. 백화점식의 인사제도와 선진류 중심의 여러 가지 시스템보다 '제대로 작동되는 우리기업식의 틀' 이 중요하다는 인식에서다

 

 

2. 기업의 유연성을 저해하는 한국기업의 요소

-기업문화나 구조는 서론에서 말한 것처럼 기업이 속한 나라의 문화나 그 기업속에 속한 사람이 지닌 특성에 영향을 받는다. 그래서 위에서 말한 기업의 변화를 저해하는 한국문화나 한국인의 특성이 기업문화나 조직에 영향을 주어 한국기업의 유연한 변화를 저해하는 요소에 영향을 주었으며 그 요소는 다음과 같다.

①최고 경영자와 관리자들의 의식:과거부터 기업활동을 했던 사람이 최고경영자나 관리자의 위치에 있게 될 경우 자신의 과거 경험으로 인해 자율보다는 통제나 관리를 중시하는 권위적이며 수직적인 구조의 조직형태나 기업문화를 선호하는데 이런 최고경영자나 관리자가 지닌 의식이 기업변화를 저해하는 중요한 요소 중의 하나이다.

②권력 집중의 수직적 기업구조:많은 한국기업들이 상층부에 권력이 집중되어 있어 소비자나 환경의 변화에 직접적으로 부딪치는 현장이나 하층구조에 일정한 권한이 없어 변화에 느리게 대응하는 경우가 발생한다.

③폐쇄적 의사 소통:상층부에서 경영에 관련된 사항들이 일방적으로 전달되므로 의견의 제한성이 발생하고, 이에 변화의 흐름을 빠르게 인지하지 못하게 된다.

④연공서열의 중시와 혈연, 지연 등의 집단주의 기업문화:이로 인해 공사의 혼동, 공공성의 부족, 혈연이나 지연에 다른 정실주의, 조직전체를 생각하지 않는 집단이기주의 등이 발생하여 기업변화에 부정적인 영향을 미치게 된다.

⑤자유재량권의 미흡과 실수에 대한 처벌의 문화:개개 사원이 환경의 변화에 대응하며, 자신의 능력과 창의력을 발휘할 수 있는 자유재량권의 미흡과 실수에 대해 관용보다는 처벌로 인해 환경의 변화에 빠르게 대응하지 못하며, 또한 처벌로 인해 보다 소극적이고 수동적으이며 안전위주로 나아가게 된다.

⑥사무실 중심의 기업경영과 단기적인 시각에서의 문제해결:변화를 가장 빠르고 쉽게 인식할 수 있는 곳은 사무실이 아닌 고객이 있는 현장이다. 그러나 한국의 많은 기업들은 아직도 사무실 중심의 경영방식으로 인해 환경의 변화에 늦게 대응하게 되는 경우가 발생하며, 또한 단기적인 문제처리로 인해 환경이 약간만 바뀌어도 다시 문제가 발생하는 단기적인 시각에서의 문제를 해결하고 있다.

그림1에서 알 수 있듯이 한국문화는 한국인의 특성에 영향을 주며, 또한 한국문화와 한국인의 특성은 한국기업의 유연한 변화를 저해하는 요소에 영향을 준다. 그러므로 기업이 환경의 변화에 보다 유연하게 적응하기 위해서는 단순히 기업자체내에 변화를 주거나 새로운 제도나 사상을 도입하기에 앞서 우선 기업이 속한 나라의 문화나 그 기업이 속한 사람의 특성을 먼저 연구, 이해한 후 기업이 환경에 보다 잘 적응할 수 있도록 변화를 주는 것이 선행되어야 한다.

 

 

3. 팀제란?

과거의 전통적 조직체계인 부·과·계의 조직을 업무의 재편을 통해 통합하거나 분할하여 하나의 팀으로 전환함으로써 팀장을 중심으로 업무가 이루어지도록 만들어진 조직을 말한다.

 

4. 도입배경

 

 

 

 

 

 

 

 

 

지식창조형 기업

팀제 도입을 통한 경영성과 극대화

강력한 회사(조직)

-핵심역량 중심의 경영 -고객중심의 경영 -신속한 의사결정과 환경  변화 대응 -지식경영을 실천하는 기업

미래 지향 조직

-변화에 적응하고 학습하는  조직 -고객을 중시하는 조직 -소수정예화된 전문가 조직 -창의성을 발휘할 수 있는  조직 -수평적/수직적 벽이 없는  조직 -자율적 목표관리에 의한  능동적 인간육성

현 조직의 문제점

-내부효율성 위주의 기능 -정보공유체계 미흡 -자원 배분/활동 미흡 -직책중심의 인력운영 -변화적응력 부족 -무사안일주의/관료적 조직  풍토 -책임경영 결여 -수동적 인간관계에 기초한  지시/보고형 업무방법

구성원 요구

-자아실현 욕구 -능력주의 도입 요구 -탈 권위주의/자율 중시 -창조적 업무환경 -성취감과 보람있는 직장/  직업 -신바람나는 조직 풍토 -자기개발이 가능한 조직

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. 팀제조직을 위한 전제조건

1) 고정관념의 타파 및 의식개혁이 선행되어야 한다.

2) 새로운 관리자(팀장)의 능력과  리더십이 필요하다

3) 직급과 직책이 분리되어야 한다.

4) 지식ㆍ정보 커뮤니케이션을 활성화하고 공유해야 한다.

 

6. 팀제조직 운영의 성공요인

1) 4. 부과제 조직과 팀제 조직의 비교

구    분	부과제 조직	팀제조직
조직계층	본부장, 부장, 과장, 대리, 사원	본부장, 팀장, 팀원
조직구조	계층적,/개인	수평적/팀
조직형태	기능에 따라 세분화, 경직적, 방어적	상황에 따라 유사업무 통폐합 유연하고 성과지향적
조직리더	강하고 명백한 지도자 (부장, 과장)	리더십을 갖춘 참여형 지도자(팀장)
조직목표	상부에서 주어짐	스스로 찾아서 만듬
인력활용	연공서열 중심	개인의 전문역량 필요
의사결정	수직계층에 의한 계단식 의사결정	팀장과 팀원의 협의에 의한 신속한 의사결정
책    임	개인책임	공동책임
정보흐름	폐쇄 독점(정보의 집중화)	개방, 공유(정보의 사회화)
평    가	상부조직에 대한 주관적 기여도 평가	팀이 제시한 객관적 성과목표 달성도 평가
업무통제	관리자가 계획, 통제, 개선	팀원 전체가 계획, 통제, 개선
조직분위기	위계질서가 엄격한 경직된 분위기	전문성에 기초한 창의적 분위기

 

 

7. 팀제의 장점과 단점

장점

1) 조직의 탄력적 운용이 가능함

2) 소수정예의 인력운용이 가능함

3) 의사결정의 신속성과 기동성을 제고할 수 있음

4) 전문능력 배양을 통한 인재육성이 가능함

5) POST 부족 해소와 고직급인력의 활용이 가능함

6) 관리자의 관리능력을 제고할 수 있음

7) 각 전문능력간의 유기적 교류가 쉬워짐

8) 이질성과 다양성의 상호 자극과정을 거침으로써 지식창조가 쉬워 짐.

 

단점

1) 팀장이 되지 못한 간부의 경우 기득권을 상당부분 포기해야 하며 기존의 권한이 축소됨으로 인해 사기가 저하될 수 있음

2) 팀장의 능력이 부족할 경우 팀제운영의 기본취지가 퇴색될 수 있음

3) 팀중심의 업무처리로 인해 조직전체의 공감대 형성이 어려워지거나 다른 팀에 대한 상호 이해가 결여될 수 있음

4) 직급과 직책을 분리하여 운영하게 되면 직책이 없는 간부가 증가하여 사회적 지위측면에서는 불리하게 됨

5) 팀제의 도입으로 인해 전결권한, 승진, 승격, 처우, 평가, 예산운영 등의 각종 제도의 정비와 업무방식 및 업무자체의 재편이 필요하게 됨.

 

8. 도입유형

1) Flat형

 

본   부

팀

OO조

본   부

팀

OO조

본   부

팀

OO조

주로 스탭부서의 경우에 많이 활용된다.

 

 

 

 

 

 

2) 프로젝트형

팀

부

과

OO팀

기존의 조직은 그대로 유지되면서 신규사업이나 업무의 특성상 프로젝트 수행형태로 운영되는 형태 이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

3) 대부ㆍ대과제형

 

본  부

사업부

부

팀

팀

기존의 조직중 일부 기능은 그래도 유지하면서 한정된 부서만을 팀제로 운영함으로써 조직을 대그룹으로 운영하여 조직이 유동성을 갖도록 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. 팀제 도입시 부작용 해결방안

수평적 조직구조가 이루어져야 한다.

2) 성과관리를 실시해야 한다.

3) 구성원의 자율성이 보장되어야 한다.

4) 팀원간 개방적인 분위기가 필요하다.

1) 조직규모, 업무특성, 해당조직이 가지고 있는 역량을 충분히 고려하여 도입을 하여야 한다.

2) 팀제에 관한 교육을 실시하고, 관련시스템을 보완하는 등 사전준비를 철저히 해야 한다.

3) 지속적인 수정, 보완이 이루어져야 한다.

4) 실질적인 권한이양이 이루어져야 한다.

5) 실질적인 권한이양이라는 ‘Plan-Do-See’중에서 과거 ‘Do’중심으로 되어 있던 팀원의 기능을 ‘Plan’ 기능으로까지 확장위임하는 것을 말한다.

6) 조직의 전반적인 지적 분위기를 수평적으로 변화시키는 작업이 중요하다. ‘누가 일했느냐’가 아니라 ‘어떤 일을 어떤 자격요건을 갖춘 사람이 해야 한다’ 식으로 직무자격요건, 인재상, 평가기준 중심으로 바뀌어야 한다. 또한 직위에 얽매인 관료적 조직운영이 아니라 전체 구성원의 특성, 적성, 장점에 근거한 인간성 회복을 위한 조직운영이 되어햐 하는데 특히 팀장 역할의 변화가 이루어져야 할 것이다. 과거의 부서업무 총괄자로서가 아니라 성과관리 및 변화관리자로서의 역할 변화가 모색되어야 할 것이다.

 

9. 새로운 팀장의 역할

조직내 신바람 창조

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. 외국기업에서의 팀제 성공 사례

  1) General Food의 Topeka 공장에서의 팀 조직에서는 전통적 시설에서 보다도 생산성이 30% 올랐고 간접비가 감소하고 종업원 사기가 올랐다. 1971년에 Motorola는 팀웍의 실시로 이직율이 25% 줄어들었고, 생산성이 30% 늘어났고, 출근율이 95% 늘어난 것으로 발표한 바 있다.
  2) North Carolina주에 있는 General Electric 공장에서는 팀 시스템을 사용함으로써 하루에 적어도 10번 이상이나 제품 모델의 변경이 가능하였다. 동일한 일을 하는 다른 GE 공장과 비교할 때 250%의 생산성을 내고 있었다.
  3) AT & T: Network System Division은 그 전체 사업을 과정 중심으로 바꾸어서 재조직했다. 예산도 과정별로 수립되고, 고객의 평가에 기반해서 구성원들에게 보너스가 지급된다.
  4) Eastman Chemical: Kodak 부문은 1,000 개 이상의 팀이 있다. 관리, 제조, 연구개발 담당 부사장 직제를 없애고 자율적 팀을 만들었다.
  5) General Electric: Lighting 부문은 수직적 부문을 무너뜨리고, 9명 내지 12명으로 구성된 100 개 이상의 과정 및  프로그램으로 수평적 설계를 채용했다.
  6) Lexmark International: 예전의 IBM 부문이었던 Lexmark는 제조와 지원에서 60% 이상의 관리자를 잘라내고, 세계 전역에 걸쳐 다기능 통합팀(cross-functional team)을 만들었다.  
  7) Motorola: 관납 전자 부문은 공급관리 조직을 외부 고객을 종점에 두는 과정으로 재설계하였다. 지금은 팀 멤버들이 동료를 평가한다.
  8) Xerox: 수직적 기능이나 부서 대신에 단일 과정에서 일하는 복합적 분야로 구성된 팀을 통해 신제품을 개발한다.