벤처기업의 인적자원관리

벤처기업의 인적자원관리                                 박우성․노용진 (한국노동연구원 연구위원)

 

 

I. 벤처기업과 인적자원관리

 

 

지식화․정보화시대로 특징지워지는 21세기에 있어 벤처기업의 역할이 크게 강조되고 있다. 일반적으로 벤처기업은 성장잠재력이 매우 높은 것이 특징이며 따라서 향후 저성장 경제하에서 매우 중요한 성장과 고용창출의 원동력으로 간주되고 있다. IMF 경제위기 이후 정부의 실업대책 중의 중요한 부분이 벤처기업의 활성화로 잡혀 있었던 것도 벤처기업의 그러한 고용창출능력을 중시했기 때문이다. 그러나 벤처기업의 역할은 단순히 고용창출에만 한정지워지는 것은 아니다. 벤처기업이야말로 국가경쟁력의 근간을 이룬다는 데에 보다 더 큰 중요성이 있다. 현재 미국을 대표하는 휴렛패커드나 마이크로소프사 같은 기업들이 벤처로 출발해서 성장한 기업의 대표적인 예이며 이러한 기업들은 미국 경제 전체에 중요한 기여를 하고 있다. 그러한 점에서 우리나라 벤처기업들이 활성화되고 국제시장에서 경쟁력을 갖추는 일이야말로 현 시점에서 많은 투자와 노력이 필요하다고 할 수 있다.

우리나라의 벤처기업은 정부가 벤처기업의 창업과 육성을 효과적으로 지원하기 위해 1997년 ‘벤처기업 육성에 관한 특별조치법’ 및 그 시행령이 공포되면서 급속히 그 수가 증가해 왔다. 벤처기업 수는 등록이 시작된 98년 5월 304개로 출발하여 98년 12월에는 2000개, 2000년 9월 현재 8,357개로 급증했으며 이러한 추세라면 금년 말에는 1만 개에 도달할 것으로 전망된다. 이 수치는 등록이 이루어진 상황을 의미하며 반드시 그 만큼의 벤처가 설립된 것은 아니다. 이미 설립은 되었지만 등록은 나중에 하는 경우가 있기 때문이다. 등록된 벤처기업들을 설립연도별로 살펴보면 90년 이전에도 이미 1,596개의 벤처기업이 있었으며 97년까지는 상대적으로 완만한 증가세를 보이다가 등록이 실시되기 시작한 98년부터 설립된 벤처기업의 수가 급증하는 모습을 보이고 있다.

 

	90년 이전	91	92	93	94	95	96	97	98	99
기업수	1,596	222	261	331	434	504	579	844	1132	1636
비율 (%)	19.1	2.7	3.1	4.0	5.2	6.0	7.0	10.1	13.5	19.6

<표 1> 벤처기업의 설립연도별 분포

자료: 중소기업청 벤처기업 통계(venture.smba.go.kr )

 

한편 2000년 9월 7일 현재 등록된 벤처기업을 업종별로 보면 정보처리 및 컴퓨터 업종이 2,499개로 등록된 전체 벤처기업의 30%, 영상, 음향 및 통신장비제조업이 899개로 전체의 11%를 차지하고 있어 결국 정보통신기술 분야가 벤처기업의 주류를 이루고 있음을 알 수 있다(중소기업청, 2000).

벤처기업이 경쟁력을 갖추기 위해서는 다양한 제도적 지원과 자생적 연구개발 능력이 필요함은 재론의 여지가 없다. 그러나 벤처기업의 활성화되고 경쟁력을 갖추기 위해서 절실히 필요함에도 불구하고 종종 간과되는 부분이 인적자원관리의 문제이다. 21세기에 들어서 더욱 더 인적자원의 중요성은 높아지는 추세라고 할 수 있다. 인적자원이 기업경쟁력을 결정하기 때문이다(Pfeffer, 1994). 그 중에서도 특히 벤처기업에서의 인적자원이야말로 기업의 생존과 성장을 담보하는 가장 중요한 요소라고 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 벤처기업에 있어 가장 취약한 부분 중의 하나가 인적자원관리에 관한 것이다. 초기 창업단계를 거쳐 더욱 성장할 수 있는 기술적 재정적 기반이 갖추어진 벤처기업들이 가장 어려움을 겪는 부분이 우수인력자원의 확보, 활용 및 조직관리이다. 그러나 많은 벤처기업들이 이 단계에서 인적자원관리를 합리적으로 체계화하는 데 실패하게 된다. 또한 안정적 성장단계에 있어서도 지속적인 성장을 추구하기 위해 인적자원관리가 필요하게 된다(유규창․유효상, 2000). 이와 관련하여 미국 실리콘밸리의 경험은 창립단계에서 일단 한번 설정된 인적자원관리 유형은 이후의 성장 단계에서도 크게 작용하고 있으며 중간의 유형 변화는 종업원의 이직률을 급격히 높이는 문제를 낳고 있음을 보여주고 있다(Baron, 1999).

그럼에도 불구하고 벤처기업의 인적자원관리가 어떤 특징을 가지고 있는지 그리고 어떤 방향으로 이루어져야 하는지에 관한 연구는 국내에서는 거의 없는 실정이며 이는 벤처가 발달한 미국에서도 이제 시작단계라고 할 수 있다. 국내에서 나온 대부분의 연구들은 디지털 시대 혹은 벤처기업이 추구해야 하는 인적자원관리의 기본 방향을 제시하는 것이 대부분이며 실제로 벤처기업의 인적자원관리 현황이나 특징, 그리고 해결해야 할 과제에 대해서는 아직까지 연구나 논의가 크게 부족한 상황이다. 본 연구는 그러한 문제의식에서 출발하여 현재 우리나라 벤처기업의 인적자원관리 현황과 실태를 검토하고 벤처기업의 더 발전하고 성장하기 위한 과제를 도출하는 것을 그 목적으로 하고 있다. 벤처기업에 적합한 인적자원관리를 도출하기 위해서는 무엇보다 먼저 특징과 해결해야 할 과제가 파악되어야 할 것으로 판단되었기 때문이다.

본 연구는 II 절에서 사용된 자료를 간단히 설명하고 난 후 III 절에서 우리나라 인적자원관리의 현황을 살펴보고 IV 절에서 우리나라 벤처기업 인적자원관리의 특징과 과제를 도출하여 결론을 맺고자 한다.

 

 

II. 자 료

 

 

본 연구는 금년 8월말에서 9월초까지 한국노동연구원이 실시한 정보통신인력수급실태조사에 기초하고 있다. 실태조사는 기업과 거기에 종사하는 근로자들을 대상으로 한 두 종류의 설문지에 근거하고 있는데, 여기서는 벤처기업과 거기에 종사하는 근로자만을 사용하고 있다. 벤처기업의 경우, 중소기업청에 등록된 벤처기업들 중에서 고용보험 데이터를 이용하여 정보통신분야와 기타 분야를 모집단 비중에 따라 할당하고 무작위 추출한 350개 기업과 근로자 1365명에 설문지를 발송한 결과 256 개의 기업(응답률 73%)과 666명의 근로자가 응답하였다. 그중 본 연구는 기업 256 개 모두와 정규직 종업원 648명이 이용하였다.

256개 응답기업 중 정보산업 업종의 벤처기업이 69%를 차지하고 있다. 전체 응답기업 중 종업원의 수가 50명 이하인 기업이 61.5%를 차지하고 있으며 74.9%가 100명 이하인 것으로 나타나 벤처기업이 소규모라는 특징을 보여주고 있다. 응답기업의 설립연도를 보면 80년 이전에 설립된 기업이 3.9%, 90년 이전에 설립된 기업이 14.1%에 지나지 않으며 특히 36.1%의 기업이 97년 이후 벤처붐의 시기에 설립된 것으로 나타나 우리 나라 벤처들이 비교적 설립된 지 오래되지 않았음을 보여준다.

648 명의 근로자 표본의 평균 연령은 30.3 세로서 비교적 젊은 편이며 44.9%가 기혼이며 21.1%가 여성근로자이다. 근속연수는 2.1년으로서 우리나라 벤처기업의 짧은 역사를 반영하고 있으며 학력은 비교적 높은 편이어서 대학원졸 11.7%, 대학졸 46.9 %, 전문대졸 16.5%, 그리고 고졸 이하가 24.8%로 구성되어 있다.

 

 

III. 벤처기업 인적자원관리 현황

 

 

벤처기업은 그것이 대체로 소규모 신규 기업이라는 점, 보유자원의 부족을 미래의 성장 가능성을 담보로 한 외부 자원 동원 능력, 위험을 감수하는 공격적 경영과 환경변화에 대한 기동력 있는 대응 추구, 인적자원에 대한 중시 등 전통적 기업과 다른 독특성으로 인해 인적자원관리의 측면에서도 일정하게 차이점을 드러내리라 추측할 수 있다. 그렇다면, 우리나라 벤처기업의 인적자원관리도 기존의 전통적인 기업의 그것에 비해 어떤 유형적 차이를 보일 것인가? 이 질문에 대답하기 위해 먼저 벤처기업의 인적자원관리 현황에 대해 살펴보고자 한다.

 

1. 노사관계 및 기업문화

 

응답기업들의 98.0%가 노조가 설립되어 있지 않은 것으로 나타나고 있다. 그러한 낮은 조직화 현상은 벤처기업이 일반적으로 소규모 사업장이라는 사실에 기인하는 바도 있지만 동시에 벤처기업의 문화적 특수성도 작용하고 있는 것으로 판단되고 있다. 표본 근로자들 중 29.1%만이 스스로를 노동자라고 생각하고 있다는 점에서도 이 점을 추론할 수 있다. 따라서 벤처기업의 경우 일반적으로 집단적인 노사관계가 중요한 이슈로 작용할 가능성이 매우 적을 것이라고 판단된다. 이러한 점은 다른 노사관계 현황에서도 그대로 나타나고 있다. 노조가 설립된 3개 기업들 모두 최근 3 년간 노사분규를 경험한 적이 없는 것으로 나타나기 때문이다. 또한 30인 이상 기업의 경우 그 설치가 의무적인 노사협의회의 경우에도 전체 응답기업 중 30인 이상 기업 90개 중 84.7%에 해당하는 60개 기업이 노사협의회가 설치되어 있지 않은 것으로 나타나고 있다.

일반적으로 벤처기업의 경우 개인간 실적에 따라 보상이 크게 차이가 나고 개인간 경쟁이 장려되거나 매우 강할 것이라는 인식이 적지 않다. 그러나 실제로 벤처기업들은 종업원간의 인화와 협력을 매우 중시하는 것으로 나타나고 있다. 예컨대 거의 대부분의 응답기업들이 동료간의 경쟁보다는 협력을 중시하고 있고(86.3%), 인화를 강조하는 경영철학을 가지고 있으며(74.1%), 동료간의 호의적 관계를 맺는 것을 업무성과 만큼이나 중시하며(74.9%), 인사문제에 있어서도 파격적인 결정보다는 직원간의 형평과 공정성을 중시하는(63.9%) 것으로 나타나고 있기 때문이다. 이러한 경향은 벤처기업의 업무 성격과 그에 대한 근로자들의 태도와 무관한 것이 아닌 것으로 추측된다. 가령, 자신들의 업무방식이 동료와의 협력이 중요하다고 답변한 근로자의 비중이 78.1%라는 높은 수치에 달하고 있는 점을 알 수 있다.

동시에 벤처기업에서 근로자들의 높은 의사결정 권한과 자유분방한 문화도 확인되고 있다. 우선 표본 기업의 65.6%가 개별 종업원들의 권한 강화(empowerment)를 회사가 지향하는 중요한 목표로 설정하고 있다고 응답하고 있다. 표본 근로자의 64.2%가 작업방식이나 근로시간을 스스로 결정하고, 73.3%가 상사나 조직으로부터 밀접한 관리감독을 받지 않는다고 답변하고 있다. 또한 54.3%가 업무에 관한 자신의 권한이 크고, 56.2%가 정규근로시간 규제를 받지 않는다고 응답하고 있다. 표본 근로자의 53.1%가 월급이 작더라도 자율성이 보장되는 곳에서 일하고 싶다고 응답하고 있는데서 알 수 있듯이 벤처근로자의 자율성에 대한 선호도가 상당히 높기 때문에, 이러한 벤처문화는 벤처근로자들의 성향과도 부합하고 있는 것으로 보인다. 그리고 절반 정도가 자신의 업무가 창의성을 요구하고 반복적이지 않으며 업무에 대한 자기 성취감을 느끼고 있다고 응답하고 있다.

 

2. 인력확보

 

벤처기업의 인력확보 방식은 직군에 따라 다른 모습을 보인다. 경영관리를 담당하는 인력과 연구개발 및 기술직 인력의 경우에는 다양한 인력확보의 방법 중에서 연고를 통한 방법이 가장 중요한 수단으로 활용되고 있다. 대중매체나 전문지를 통한 광고, 헤드헌터 등의 다양한 방법 중에서 연고를 통한 방식이 월등하게 높은 비율의 응답을 보이고 있기 때문이다. 그러나 생산을 담당하는 인력에 대해서는 광고를 통한 방식이 가장 높은 응답률을 보이고 있다. 벤처기업들이 연고를 통한 인력확보를 주로 활용하는 이유는 벤처기업의 속성상 성공의 불안정성과 사업기밀에 대한 비밀 유지 등의 측면에서 장점을 가지고 있기 때문으로 보인다. 그러나 생산인력에 대해서는 그런 필요가 없기 때문에 광고를 통한 방식을 택하는 것이라고 할 수 있다.

한편 장기적으로 필요한 인력의 종류와 수를 예측하는 인력계획을 가지고 있는 벤처기업은 전체 응답기업의 55.7%로 나타나고 있다. 작은 규모에 비해 인력계획이 상대적으로 많이 수립되고 있는 것은 일반 대기업에 비해 벤처의 경우 필요한 인력을 사전에 예측해서 확보하는 일이 훨씬 더 중요한 과제이기 때문으로 보인다. 충원방식에 있어 정기채용과 수시채용 중 수시채용이 압도적으로 나타난다는 점도 벤처기업의 특징이라고 할 수 있다. 조사결과 응답기업의 97.2%가 수시채용 방식을 활용하고 있는 것으로 나타나고 있다. 벤처기업의 조직규모가 작아 새로이 필요하게 되는 인원이 소수라는 점, 그리고 상황변황에 빠르게 적응해야 할 필요성이 많다는 점이 수시채용이 지배적 형태를 띄게 되는 이유라고 할 수 있다.

신입사원을 선발하는 상황에서 업무능력과 팀웍 사이에서 어쩔 수 없는 선택을 해야하는 상황에서 벤처기업들은 팀웍을 더 중시하는 경향을 보인다. 69.2%의 기업이 선택이 불가피한 상황이라면 팀웍이 훌륭하고 업무능력이 떨어지는 지원자를 선택한다고 응답하고 있다. 이런 결과는 상장기업의 경우와 거의 유사한 것으로 (Park and Yu, 2000) 우리나라 기업들이 인화나 팀웍에 상당히 중요한 비중을 두고 있음을 보여 준다.

자리가 빈 경우 외부로부터 인력을 충원할 때 기업 내부의 인력을 충원할 것인가( make policy) 아니면 외부로부터 인력을 충원할 것인가(buy policy)는 매우 중요한 인적자원관리 정책을 구성한다. 벤처기업들은 공석이 발생하는 경우 외부에서 경력자를 충원한다는 입장이 매우 높게 나타난다. 응답기업 중 73.8%가 그러한 입장을 보이고 있다. 정보통신 업종의 벤처나 그렇지 않은 업종의 벤처 모두에서 높은 외부인력 충원비율이 나타나고 있다. 응답기업의 59.3%가 외부 충원의 주요 직종으로 연구개발 및 기술직을 지목하고 있는데서 알 수 있듯이 연구개발 및 기술직에서 특히 그 경향이 심하다. 특히 정보통신업종의 벤처에서는 응답기업의 71.1%가 외부인력 충원의 주된 직종이 연구개발 및 기술직이라고 응답하고 있는 반면 기타 업종의 벤처기업의 경우에는 생산직을 외부 채용하는 경우가 더 높게 나타나고 있다. 이러한 외부인력 채용중시 경향은 필요한 인력이 기술인력인 경우 한층 더 강하게 나타난다. 필요한 기술인력이 부족할 경우 86.3%의 기업이 외부에서 이를 확보한다고 응답하고 있기 때문이다.

외부노동시장으로부터의 구매를 통한 인력확보정책은 교육훈련에도 그대로 반영되고 있다. 응답사업체의 29.7%가 직업훈련을 거의 하지 않고 있으며 37.1%가 사업체내의 OJT에 의존하는 것으로 나타나고 있다. 31.6%만이 사업체 밖의 훈련기관에서 실시되는 교육훈련을 활용하고 있는 것으로 보고되고 있다. 사업체 밖의 교육훈련(OffJT)의 주요 수혜 대상은 연구개발 및 기술적으로 나타나고 있다. 그에 따라 표본근로자 중 97.3%가 자기 학습, 현장경험이나 사내 선배 또는 동료로부터의 학습을 통해 숙련을 향상시키고 있으며 61%가 직무관련 훈련의 필요성을 크게 느끼고 있다고 응답하고 있다. 이러한 교육․훈련의 경향을 보여주고 있는 것은 벤처기업의 특성상 교육․훈련 업무를 내재화하는 것이 어렵기도 하지만 동시에 우리나라 벤처기업들의 기술이 특정 분야를 제외하면 범용기술에 그치고 있는 점도 작용하고 있는 것으로 판단된다. 가령 표본 근로자들의 66.7%가 타업종으로 옮길 때 여전히 쓸모 있는 기술이고, 91.2%가 동종업종으로 옮길 때 유용한 기술이라고 응답하고 있다.

외부인력충원이 정책적 선택인가를 파악하기 위한 질문들에 대한 응답결과도 벤처기업들이 전반적으로 인력양성과 개발정책(make)보다는 외부인력의 활용(buy) 정책을 지향하고 있음을 보여 준다. 5점 척도에서 ‘정말 그렇다’와 ‘그런 편이다’를 해당 범주로 선택할 때, 인력이 필요한 경우 외부경력자를 우선적으로 활용한다는 기업이 51.6%로 나타나는 반면 필요한 인력을 가능한 한 내부인력을 개발해서 활용한다는 기업은 34.4%에, 경력개발이 회사의 정책으로 추진되고 있다는 기업은 36.3%에 그치고 있다. 이러한 점들을 상장기업과 비교하는 경우 벤처기업의 특징이 더욱 명확하게 드러난다. 상장기업의 경우 외부경력자 우선 활용 정책은 25.8%에 그치고 있고 경력개발을 중시하는 정책이 52.4%의 기업에서 추구되고 있는 것으로 나타나기 때문이다 (Park and Yu, 2000) 이러한 결과들을 전체적으로 종합하면 결국 벤처기업들의 인사관리가 내부개발, 관계위주가 아닌 외부활용, 거래위주의 특성을 지니고 있다고 할 수 있다.

 

3. 고용 현황과 인력활용

 

벤처기업의 최근 3년간 정규직 및 비정규직 평균인원의 증감추세를 살펴 보면 벤처기업들도 97년 말에 불어닥친 경제위기의 영향을 크게 받았음을 알 수 있다. 평균 총인원을 기준으로 볼 때 97년의 42명에서 98년에는 36.8명으로 크게 감소하고 있기 때문이다. 그러나 경기회복과 함께 99년부터 다시 평균 종업원수가 증가하기 시작해서 2000년 8월 현재 97년 이전의 수준을 상회하고 있다.

그러한 전체적인 변화 속에서 비정규직의 비율도 완만하나마 증가하고 있음을 주목할 만하다. 97년의 경우 5.2 %이었던 비정규직 비중이 조금씩 증가하여 2000년 현재에는 6.3%에 이르고 있다. 고용인력의 변화추세를 보면 벤처기업의 변화가 상장기업들과 유사한 양상을 보이고 있다. 상장기업들의 경우에도 금년에 한국노동연구원이 실시한 조사에 따르면 평균종업원 수가 98년에 크게 감소된 후 99년에 다시 증가하는 것으로 나타나고

있고 비정규직 비중도 97년의 5.5%에서 99년에는 8.6%로 증가하고 있다(Park and Yu, 2000).

 

<표 2> 종업원 수의 변화

(단위=명, %)

	1997(N=150)	1998(N=188)	1999(N=242)	2000년 8월(N=255)
정규직	36	32	32	39
비정규직	2	1	2	4
전 체	37	33	34	43
비정규직 비 율	5.2	5.7	5.6	6.3

최근 경영상의 이유로 인한 고용조정의 경험에 대해서는 12.1%만이 고용조정을 했다고 응답하고 있다. 상장기업을 대상으로 한 조사 결과에 따르면 66%의 상장기업이 경제위기 이후 고용조정을 실시했다고 보고되고 있어 벤처기업에서의 고용조정은 상대적으로 매우 적었음을 알 수 있다. 이는 또한 벤처기업의 고용창출 잠재력을 보여주는 것이기도 하다. 한편 벤처기업은 91.6%가 현재 잉여인력이 없다는 응답을 보이고 있다. 고용조정 실시기업이 매우 적었고 고용조정의 규모 또한 상장기업에 비해 작았다는 점을 동시에 고려 할 때 벤처기업의 인력관리가 반드시 필요한 부분에 한정해서 매우 타이트하게 운영된다는 점을 시사하고 있다.

종업원 이직률의 경우 경제가 급격히 악화되어 가고 있던 97년과 98년 각각 7.0%와 7.6%로 안정적인 모습을 보였으나 벤처 붐을 타기 시작했던 99년 들어 9.5%로 증가하고 있고 벤처거품론이 제기된 2000년 전반기에는 8.2%(연간 이직률로 환산하면 16.4%)로 대폭 상승하고 있는 모습을 보이고 있다. 1993-94년 미국 실리콘밸리 벤처기업들의 이직률 중간값(median)이 10-12%였음(Baron,1999)을 감안하면 이 수치가 아직 그렇게 높다고는 할 수 없지만, 그것이 증가 추세에 있다는 점이 문제이다. 이러한 증가 추세의 지속은 근로자 조사에 의해서 일정하게 예상할 수 있다. 표본 근로자의 7.1%가 적극적으로 일자리를 찾아보고 20.7%가 다른 회사로부터 구인 제의가 오면 이직하겠다고 밝히고 있다. 63.1%도 지금은 일자리를 찾지 않지만 앞으로 찾아볼 생각이고 나머지 9.1%만이 이직 의사가 없다고 답변하고 있다.

 

<표 3> 벤처기업의 평균이직률

	1997(N=148)	1998(N=187)	1999(N=239)	2000 전반기(N=249)
이직률	7.0%	7.6%	9.5%	8.2%*

* 6월까지의 이직률

자발적 이직률이 가장 높은 직종이 연구개발 및 기술직으로 나타나고 있는 점어 이들 인력에 대한 노동시장의 유연성이 매우 높은 것을 알 수 있다. 이직률이 높은 직종을 정보기술을 활용하는 벤처와 그렇지 않은 벤처로 나누어보면 흥미로운 부분이 발견된다. 정보기술을 활용하는 벤처의 경우 연구개발 및 기술직의 이직률이 가장 높다는 응답이 지배적으로 나타나는 반면 비정보산업 벤처의 경우 오히려 생산직 인력의 이직율이 가장 높다고 응답하고 있다. 비정보산업 벤처의 경우 적어도 이직률에 있어서는 벤처의 특성보다는 일반 중소제조업의 특징을 더 강하게 보여준다고 할 수 있다.

 

4. 조직구조

 

기업의 지배구조는 소유주 중심의 경향이 지배적으로 나타나고 있다. 응답기업의 70.5%가 사실상 소유주중심의 지배구조를 가지고 있다고 응답하고 있다. 아직도 설립기간이 오래되지 않은 기업이 대부분인 벤처기업의 특성을 반영하고 있다. 그러나 소유와 경영이 완전히 분리된 지배구조도 8.8%로 나타나고 있어 일부 벤처기업들의 경우 전문경영인을 활용한 경영방식도 도입되고 있음을 알 수 있다. 특히 98년에 실시된 벤처기업 조사에서는 소유와 경영이 완전히 분리된 방식이 4.3%로 나타나고 있어(유규창․유효상, 2000) 그 동안 자금과 투자는 전문기관이나 엔젤이 담당하고 경영은 전문경영인이 맡는 방식의 벤처기업이 꾸준히 증가했음을 알 수 있다.

내부조직구조와 관련해서는 벤처기업이 수평적인 조직구조를 가지고 있을 것이라는 인식과 같이 23.5%가 전통적인 위계적 수직구조를 완전히 허물고 수평적 조직구조를 도입하고 있고 40.4%가 수직적 구조를 수평적 구조의 내용으로 보완하는 혼합형을 취하고 있다. 이를 다시 정보기술 벤처와 기타 벤처로 구분하는 경우 비정보기술벤처의 경우 14.1%가 수평적 구조를, 35.9%가 혼합형을 띠고 있음에 반해 정보기술벤처의 경우는 27.7%가 수평적 구조를, 42.4%가 혼합형을 띠고 있어서 정보기술분야가 더 수평적 조직구조를 갖고 있음을 보여주고 있다. 이러한 차이는 동일한 벤처 내에서도 속한 산업 업종이나 활용되는 기술에 따라 의미 있는 차이가 발생함을 보여주는 것이다.

 

	정보기술 벤처	비정보기술 벤처	전체
수직적 구조	29.9%	50.0%	36.1%
수평적 구조	27.7%	14.1%	23.5%
혼합형태	42.4%	35.9%	40.4%

<표 4> 벤처기업의 조직구조

 

조사에서는 벤처기업의 조직구조를 좀 더 자세히 살펴보기 위해 여러 항목을 설문에 포함시키고 있다. 먼저 다른 독립조직과 제휴관계를 맺는 네트워크형 조직이 추구되고 있다는 응답이 49.0%에 이르고 있으며 특히 정보통신 벤처기업의 경우 이에 대한 비율이 54.9%로 나타나 거시적이고 전략적 차원에서 조직구조를 유연화시키려는 경향을 강하게 보이고 있다. 한편 최근 대기업들에서 활발하게 그 도입이 추진되고 있는 소사장제의 경우 8.4%만이 이를 실시하고 있으며 이는 규모가 작고 연혁이 짧은 벤처기업에서는 소사장의 필요성이 그다지 크지 않기 때문으로 보인다. 그러나 설립된 지 오래된 벤처기업들과 100명 이상의 종업원을 고용하고 있는 벤처기업의 경우 소사장제를 도입한 비율이 20%를 넘고 있는 것으로 나타나고 있다. 또한 상당한 자율적 권한을 가진 팀제가 전사적으로 운영되고 있다는 기업들의 비중이 61.9%로 나타나고 있다. 여러 부서의 종업원들이 참여하는 다기능팀이나 임시조직의 활용도 매우 활발한 것으로 나타나고 있다. 그리고 개별 종업원에게 많은 권한이 위임되고 있다고 응답한 기업이 전체의 64.1%에 해당한다. 결재라인과 조직계층이 매우 단순하다고 응답한 기업이 87.3%로 나타나고 있다. 이를 종합하면 비교할 자료가 부족한 상태이기는 하나 벤처기업들은 대기업에 비해 조직구조가 매우 수평화된 모습을 보인다고 할 수 있다.

 

 

<표 5> 조직구조의 수평화

네트워크형 조직	49.0%
소사장제	8.4%
팀제	61.9%
다기능팀	43.8%
태스크포스팀	45.6%
개별종업원에의 권한위임	64.1%
단순한 결재라인과 조직계층	87.3%

 

5. 경영참가

 

아래 표는 경영참가와 관련된 제도의 도입현황과 그 운영의 내실화 정도를 상장기업과 벤처기업으로 구분하여 보여주고 있다. 앞의 비율은 도입률을 나타내고 있으며 괄호안의 비율은 제도를 도입한 기업들 중에서 활발하게 운영되고 있다고 응답한 기업의 비중을 나타낸다. 표를 통해 나타나는 벤처기업의 두드러진 특징은 별도로 제도화된 경영참가보다는 주어진 일을 통한 경영참가 방식을 채택하고 있다는 점이다. 직무확대나 직무충실, 팀제의 경우 자신의 업무의 내용과 처리방식을 통해 경영참가를 실현하는 것에 그 초점이 놓여있다. 이러한 부분에서는 벤처기업이 상장기업들에 비해 제도도입률이나 운영의 내실화가 높은 것으로 나타난다. 그러나 다른 제도적 장치를 통해 경영참가를 실현하는 방식들에 있어서는 상장기업들이 벤처기업들에 비해 더 높은 도입률과 적극적인 운영을 보여주고 있다. 이러한 차이는 벤처기업들의 경우 조직자체가 작고 인력이 매우 집중적으로 활용되기 때문에 업무 자체를 통한 방식이 선호되고 있다고 보인다.

경영참가 제도에서 뿐 아니라 경영성과 관련 정보제공이나 종업원 개인의 의견이나 고충의 수렴에서도 벤처기업들은 상장기업들에 비해 훨씬 더 적극적인 정책을 취하고 있다

 

<표 6> 경영참가제도의 도입과 운영

	상장기업(‘2000)	벤처기업(‘2000)
근로자 설문조사(employee survey)	32.2(52.7)	31.1(57.0)
제안제도(employee suggestion)	77.7(67.9)	68.2(71.5)
직무확대(Job Enlargement)	42.3(45.0)	58.1(69.7)
직무충실(Job Enrichment)	43.9(46.3)	56.4(71.1)
Quality Circle (QC)	58.8(71.2)	44.6(61.5)
태스크 포스팀(problem solving team)	59.6(78.4)	43.7(61.8)
팀제	43.6( - )	66.4(76.8)

경영참가 제도에서 뿐 아니라 경영성과 관련 정보제공이나 종업원 개인의 의견이나 고충의 수렴에서도 벤처기업들은 상장기업들에 비해 훨씬 더 적극적인 정책을 취하고 있다.

다. 아래 표에서 나타나고 있는 것처럼 벤처기업들은 적극적으로 종업원의 의견을 수렴하고 수용하는 입장을 취하고 있고 회사의 중요한 결정이나 경영성과에 대한 정보도 더 적극적으로 제공하고 있다.

 

	상장기업	벤처기업
문제나 불만이 있는 경우 이에 대해 이의를 제기할 수 있는 공식적인 채널이 있다.	35.9	46.9
정기적으로 회사의 중요한 결정이나 경영성과에 대한 정보를 제공한다.	49.7	54.3
우리회사의 경영진은 적극적으로 종업원의 의견에 귀를 기울이며 가능하면 이를 수용하려고 노력한다.	33.5	94.9

 

6. 벤처기업의 보상관리

 

벤처기업의 보상관리는 강한 성과주의적 특성을 보이고 있다. 회사 정책적 측면에서 같은 입사동기라 해도 업적과 능력에 따라 임금이 크게 차이가 난다는 기업이 47.3%, 승진은 철저히 업적과 능력에 따라 결정된다는 기업이 52.2%, 회사나 팀이 달성한 성과를 다양한 방식으로 배분한다는 기업이 46.1% 등으로 나타나고 있어 전체적으로 성과주의가 크게 강조되는 정책을 취하고 있다.

이러한 정책적 방향은 구체적인 보상제도에 그대로 나타나고 있다.

 

 

 

 

 

 

<표 7> 보상제도의 도입비율

	벤처기업(‘98)*	벤처기업(‘2000)	상장기업(‘2000)**
스톡옵션	7.8%	26.0%	16.8%
연봉제	30.7%	66.8%	45.2%
집단성과배분제	23.2%	29.0%	40.7%***
우리사주제	11.0%	17.2%	58.2%

자료: *유규창․유효상(2000), **Park and Yu (2000),

***이익배분제의 도입비율임

 

98년 벤처기업 조사와 비교할 때 성과주의형 보상제도가 매우 큰 폭으로 확산되었음을 알 수 있다. 특히 스톡옵션과 연봉제의 경우 매우 급속한 확산현상을 보이고 있다. 스톡옵션은 97년에 법제화된 이후 98년까지만 해도 소수 기업들에서만 도입이 되었으나 2000년에는 26.0%의 벤처기업들이 이를 도입하고 있다. 연봉제 역시 가파른 도입률의 증가를 보이고 있다. 기존의 기업들이 직급별 호봉제라는 전통적인 임금제도를 가지고 있었기 때문에 연봉제로의 이행에 따른 노조의 반발과 상당한 준비기간이 필요했던 반면 대부분 연혁이 짧은 벤처기업들에 있어서는 연봉제의 확산이 비교적 쉬웠고 빨랐다고 할 수 있다. 물론 그러한 빠른 연봉제의 확산은 연봉제가 벤처기업이 지향하는 임금정책에 부합되는 제도라는 사실 역시 중요한 요인이라는 판단이 작용하고 있는 것 같다. 그러한 점이 벤처기업에서 상장기업에 비해 스톡옵션이나 연봉제가 더 높은 도입률을 보이고 있는 점을 설명한다.

한편 집단성과배분제는 상장기업에서 더 높은 도입율을 보이고 있다. 이는 규모가 큰 상장기업에서 전체 성과에 연동한 성과배분시스템이 더 필요했을 것이라는 점, 벤처기업의 경우 수익모델이 명확하지 않아 제도적인 성과배분 시스템의 도입이 어려웠을 것이라는 점 등이 복합적으로 작용한 것으로 보인다. 우리사주조합의 경우 벤처기업과 상장기업의 차이는 제도적인 요인에 의해 설명될 수 있다. 상장기업의 경우 상장과정에서 우리사주조합의 결성되기가 용이하다는 점, 그리고 실제로 상장이 되는 경우에야 우리사주조합을 통한 이익실현이 가능하다는 점이 상장기업에서 우리사주조합이 높은 도입율을 보이는 이유라고 할 수 있다.

 

7. 인사관리의 공식화

 

벤처기업의 인적자원관리의 특징 중의 하나로 간주될 수 있는 것 중의 하나가 인사관리가 제도화, 공식화되어 있지 않다는 점이다. 조사결과를 보면 전체 응답기업의 54.8%에 해당하는 경우에 인사관리 전담 부서가 없는 것으로 나타나고 있다. 이러한 현상은 조직규모가 작다는 점에 기인하는 것으로 보인다. 규모별로 살펴보는 경우 규모가 커질수록 전담 부서가 설치되어 있는 비율이 증가하는 것으로 나타나기 때문이다. 인사관리 전담 부서가 없다는 것은 한 개인이 주로 인사관련 업무를 담당한다는 것을 의미하고 아직은 인사관리 관련업무가 제도화되거나 체계화단계로 들어가지는 않고 있다는 것을 의미한다.

인사관리가 제도화 공식화 정도는 구체적인 규정의 존재여부를 통해서도 파악이 가능하다. 아래 표에 나타난 바와 같이 벤처기업의 인사관리는 상당부분 아직 공식화되지 않은 모습을 보인다. 예컨대 일반적인 인사관리에 관한 개략적이 규정들은 대부분 갖추고 있으나 정작 중요한 승진관련 규정이나 공식적인 인사고과에 있어 약 40% 정도에 해당하는 기업들이 여전히 공식적인 규정을 갖추고 있지 않은 것으로 나타나고 있다. 조직이 작기 때문에 그러한 규정 대신 대부분 소유주 경영자의 판단에 따라 그러한 결정이 이루어지는 것이라고 해석할 수 있다. 흥미로운 부분은 직무기술서와 관련된 것으로 정보통신관련 벤처가 다른 부분에 있어서는 인사관리 공식화의 정도가 높으나 직무와 관련된 부분에 있어서는 기타 벤처에 비해 공식화의 정도가 낮은 것으로 나타나고 있다. 이는 정보통신관련 직무들이 회사에서 일일이 규정하지 않더라고 업종과 기술적 특성으로 인해 해야 할 일들이 정해진다는 면과 업무의 내용이 유연하게 바뀔 수 있는 가능성이 많기 때문이라고 여겨진다.

 

 

 

 

<표 8> 인사관리의 공식화 정도

	정보통신 벤처	비정보통신 벤처	전체
매년 공식적인 인사고과 실시여부	62.2%	53.2%	59.5%
인사관리에 관한 규정의 존재	83.4%	76.6%	81.3%
직무기술서의 존재	40.6%	44.2%	41.7%
승진관련 규정의 존재	58.9%	45.4%	54.8%

 

8. 근로자들의 직무만족도

 

이상으로 기술한 벤처기업의 인적자원관리의 성패는 근로자들이 어떤 견해와 태도를 갖고 있느냐에 의해서 큰 영향을 받을 것이다. 그 점을 본 연구에서는 근로자들의 직무 만족도를 통해 간접적으로 살펴보고자 한다. 먼저 유형적 보상형태에 대한 근로자들의 만족도를 보면 그렇게 높지 않은 것으로 나타나고 있다. 특히 임금, 복리후생 및 근로시간에 대한 만족도가 상당히 낮아서, 각각 18.4%, 24.0%와 20.7%가 만족하고 있음에 반해 40.0%, 35.7%와 32.6%가 불만족을 나타내고 있다. 연봉제의 광범한 도입과 관련해서 유의미한 인사고과의 공정성에 대한 만족도도 24.2%가 만족하고 21.2%가 불만족을 나타내고 있다. 반면에 직무의 내용, 개인의 발전 가능성, 의사소통 및 인간관계 등에서는 만족하는 근로자의 비중이 46.7%, 48.3%, 55.6%이고 불만족스러운 근로자의 비중이 13.0%, 19.0%, 7.3%로서 상당히 높은 만족도를 보이고 있다. 그러나 전체적으로 볼 때, 직무만족도가 높다고 할 수 없는 것이 앞에서 언급했던 이직률의 추이에서 우리는 추측할 수 있다. 또 한가지 흥미 있는 답변은 표본 근로자의 35.0%가 기존의 기업보다 벤처기업을 선호하지 않는다고 답변하여 벤처기업 선호 근로자 비중 25.3%를 능가하고 있다는 점이다. 직무불만족을 해소시키는 방안으로 벤처기업의 성장 잠재력과 스톡옵션이나 우리사주제를 통한 성과공유가 현재의 주식시장의 약세 영향으로 그 유용성이 떨어지고 있는 점이 문제를 어렵게 만드는 것으로 보인다. 이와 관련하여 한 가지 흥미로운 점은 표본근로자의 42.5%가 적절한 기회에 창업하고 싶다고 답변함으로써 그 해답을 직장 외부에서 찾고 있다는 점이다.

 

 

III. 결론: 벤처기업 인적자원관리의 특성 및 과제

 

 

이상에서 기술된 우리 나라 벤처기업 인적자원관리 현황을 종합적으로 살펴보면 상당히 독특한 인적자원관리유형이 등장하고 있다. 우선 그 특징들을 하나의 논리적 순서에 따라 재배열해보면 다음과 같다.

(1) 근로자들은 자신의 작업 과정에서 기존의 전통적 기업보다 상대적으로 높은 자율적 의사결정 권한을 부여받고 있으며 직무의 내용이 풍부하거나 범위가 넓다.

(2) 그에 따라, 조직구조도 기존의 전통적인 기업들에 비해 더 수평적인 구조를 갖고 있다.

(3) 경영자와 종업원간 또는 종업원간의 의사소통 및 인간관계가 상당히 좋은 것으로 확인되고 있으며 그들간의 인화․협력이 중시되고 있다.

(4) 인력 채용은 주로 외부로부터의 충원 방식(Buy Policy)과 수시 모집을 택하면서 전통적인 대기업의 내부노동시장 모형과는 거리를 두고 있다.

(5) 비정규직의 비율이 증가하고 있으나 아직 그것이 기존의 다른 기업들과 유형적 차이를 보이고 있는지는 확인되지 않는다.

(6) 근로자의 이직률이 증가 추세를 보이고 있고 근로자들의 이직 의사도 낮은 것은 아니다. 특히, 정보통신벤처기업의 경우 연구개발 및 기술 인력의 이직률이 높다.

(7) 교육․훈련, 특히 사내교육에 대한 투자가 취약하다

(8) 보상체계가 성과주의적 경향이 강화되고 있는데, 특히 연봉제의 신장세가 뚜렷하다.

(9) 아직 인사관리제도의 공식화 수준은 높지 않은 편이다.

(10) 대부분이 무노조기업이다.

이상의 결과를 보면, 우리나라 벤처기업의 인적자원관리가 벤처기업 일반의 특성, 즉 소규모성, 젊은 기업 연령, 내부보유자원의 부족, 공격적 경영과 환경변화에 대한 기동력 있는 대응, 경쟁력의 원천으로서 인적자원의 중요성 등 뿐 아니라 상대적으로 높은 비중의 인터넷 분야, 선진국에 비해 상대적으로 낮은 수준의 기술력 보유 등 우리나라의 벤처기업이 갖는 특수성도 반영하고 있는 것으로 보인다.

우리나라 벤처기업의 독특성 우리나라 벤처기업의 인적자원관리 유형은 외형적으로 볼 때 미국의 무노조 대기업에서 등장하는 경향이 있는 HRM(Human Resource Manage- ment)모델과 비교적 유사하다. 그러나 HRM 모형을 가능하게 하는 근간인 높은 수준의 금전적 대우와 교육 훈련 실시 및 내부노동시장의 발전 등이 약하다는 점 때문에 우리나라 벤처기업 인적자원관리 유형을 미국식 HRM모형으로 규정하기는 어려움이 따른다. 즉, 우리나라 벤처기업의 인적자원관리체계는 종업원들에 대한 자율권 보장만큼 종업원들의 높은 수준의 대우를 통한 노사간 이해의 일치(alignment)가 약하다. 바로 이 점이 위에서 열거된 인적자원관리 유형이 이후에도 존속하여 하나의 유형으로 정착할 수 있으리라 자신있게 주장하기 어렵게 만든다.

동일한 이유로, 우리나라 벤처기업 인적자원관리의 과제도 크게 보아 인적자원관리 구성 요소들간의 조화를 회복하는데 있다. 하나의 방향은 근로자들에게 높은 수준의 근로조건을 제공하여 미국식 HRM 모형에 가깝게 가는 것이고 다른 방향은 근로자들에게 주어진 권한을 거둬들이고 전통적인 기업 모형으로 가는 것이다. 이 두 방향 중에서 어느 것이 벤처기업에 적합한 것일까는 기업의 조건과 전략에 따라 다르겠지만, 저비용전략에 기업전략의 초점을 맞추고 있지 않은 경우에는 대체로 전자의 방향이 벤처기업에 적합한 인적자원관리 모형이다. 한 조사에 의하면, 미국 실리콘밸리의 벤처기업 중에서 56% 정도가 어떤 형태로든 종업원의 높은 조직몰입도(organizational commitment)를 유도하는 인적자원관리 유형을 갖고 있으며, 약 7% 정도만이 주로 저비용전략에 근거하여 전통적인 중소기업형 인적자원관리 모형을 갖고 있다고 한다(Baron, 1999).

이런 점에서 볼 때, 우리나라 벤처기업의 주요 과제를 열거하면 다음과 같다.

첫째로, 근로자들, 특히 핵심역량의 이직률을 낮추고 나아가 우수인력을 유치려는 노력이 필요하다. 현재 이직률이 증가하고 있는 추세이며 동시에 현재의 종사자들마저 적지 않은 이직의사를 보이고 있다는 점에서 상당히 우려스러운 상태이다. 높은 이직률은 근로자와 회사간의 이해 불일치를 낳아 고성과조직을 사실상 불가능하게 만든다. 설사 개인의 직무성과가 높더라도 그것이 조직성과로 연결되리라는 보장이 없다. 가령, 근로자의 권한 강화에 근거한 수평적 조직구조의 장점도 근로자의 높은 이직률과 결합될 때는 약점으로 전화될 수 있다. 근로자들이 주어진 권한을 기업의 이해와 무관하게 자신의 이해만을 위해서 사용할 수 있고 축적되는 역량이 조직으로 흡수되지 못한 채 이직과 함께 유실될 우려가 있다.

둘째로, 이와 관련하여 근로자들의 외재적 보상(extrinsic reward) 만족도를 더 높일 필요가 있다. 현재 우리나라 벤처기업 종사 근로자들이 내재적 보상(intrinsic reward)에 비해 지나치게 낮은 외재적 보상 만족도를 보이고 있다. Baron(1999)은 종업원 유지 요소로서 크게 3 가지를 들고 있는데, 그 중 하나가 높은 보수이고 둘째가 높은 질의 직무 보장이고 셋째가 공동체적 인간관계이다. 우리나라 벤처기업의 경우 후자의 두 요소는 비교적 양호한 반면에 첫 번째 보수만족도가 지나치게 낮다. 제한된 자원을 갖고 있는 벤처기업의 속성상 현금 지급을 수반하는 급여의 수준을 높이기 쉽지 않음은 이해가지만, 아직도 스톡옵션이나 기업의 자사주 무상 제공과 같이 미래의 성장 가능성을 공유하는 프로그램의 도입 비율이 아직 낮다.

셋째로, 교육훈련을 강화할 필요가 있다. 벤처기업 경쟁력의 원천이 기술 개발이라는 점을 감안하면 교육․훈련에 대한 보다 과감한 투자가 요청됨은 두말할 나위가 없다.

마지막으로, 연봉제 도입 여부는 기업 전략 및 문화, 종업원 갈등 관리 능력 등을 감안하여 신중하게 결정할 필요가 있다. 인화 협력 중시의 기업 문화를 추구하면서, 응답근로자의 24.1%만이 인사고과제도의 공정성에 만족하고 있는 상황에서 연봉제 도입이 최근 2 년간 두 배로 증가하였다는 것은 상당히 놀라운 사실이다. 사실 여러 가지 점에서 연봉제는 벤처기업에 적합하지 않은 제도이다. 첫째 이유로 연구개발인력의 경우 리스크 감수(risk-taking)를 촉진하기 위해서는 연봉제(merit pay)보다 집단적 상과급제가 더 적합할 수 있다는 점을 들 수 있다. 둘째로, 조직의 생명주기 측면에서 연봉제는 성숙기보다 유아기에 덜 적합하다. 유아기에는 보다 장기적 인센티브가 필요하고 연봉제에 필요한 재원 마련이 어렵기 때문이다. 셋째로, 기업전략 측면에서 defender형보다 prospector형에서 연봉제의 도입이 더 어렵다.

 

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