조직활성화를 위한 새로운 인사관리방향과 인간행동원리

조직활성화를 위한 새로운 인사관리방향과 인간행동원리

 

교 수 辛 容 伯

▶工學博士 겸 工場管理技術士

▶産業資源部 KS審議委員 겸 中小企業廳 싱글PPM品質認證審査委員

▶亞洲大 ․産業情報시스템工學部 敎授

E-Mail: ybshin@ajou.ac.kr

 

 

 

-- 목 차 --

 

 

1. 경영과 인사관리

 

2. 조직활성화를 위한 신세대 직장인의 특성과 새로운 인사관리방향

 

3. 조직활성화를 위한 인간관계와 인간행동원리

 

4. 경영관리자의 형태분석과 인간행동원리의 이론적 고찰

 

5. 조직개발(OD)과 기업경영

 

 

 

 

 

 

 

 

亞 洲 大 學 校

産 業 大 學 院

조직활성화를 위한 새로운 인사관리방향과 인간행동원리

 

교 수 辛 容 伯

1. 경영과 인사관리

훌륭한 經營이란 항상 많은 관계자들과 협력을 확보해 나가는 것을 의미한다. 단적으로 말하면 훌륭한 경영이란 많은 관계자들과 협력을 확보해 나가는 것으로서 가장 유효한 성과를 올리는 행위이다.

성공하고 있는 기업이나 남보다 뛰어났다고 평판을 받고 있는 경영자들에게 그 성공의 비결을 물으면 거의 대부분 「유효한 팀워크(協同)에 있다.」고 대답한다.

훌륭한 경영관리자는 남들보다 많은 돈과 강한 권력을 가지고 남에게 명령할 수 있기 때문이 아니라 그의 휘하에서 최선을 다하겠다는 무리 속에서 신망 받는 지도자가 되었기 때문이다.

경영자가 이루고자 하는 모든 사항을 겸손하게 생각해 보면 타인의 원조와 협력 없이는 유효하게 수행되지 않는다는 것을 느낄 수 있을 것이다.

훌륭한 경영자 및 관리자는 의식적 또는 무의식적으로 좋은 인사관리의 원칙에 따라 행동하고 있으며, 그리고 참된 인간관계를 바탕으로 조직구성원들이 가진 가장 좋은 능력과 활동을 발휘하도록 하여서 비로소 효과적인 성과를 얻고 있는 것이다. 때문에 인사관리는 경영의 독립부문으로 취급하지 말고 공통된 직능으로 생각하여 모든 경영활동에 결부시켜 수행되어야 하는 것이다. 요컨대 인사관리란 전조직구성원의 잠재능력을 최대한으로 살려 스스로가 최대한의 업무성과를 확보하도록 그들을 처우하고, 조직하는 제방법에 대한 규범체계이다. 고로 훌륭한 인사관리란 각자의 능력을 최대한으로 발휘시켜 개인이 그 자신의 직장에서 최대의 만족을 얻고 또한 조직구성원의 일원으로서도 만족을 얻을 수 있도록 조력하는 것이다. 그리고 직장(회사)내의 개인은 조직에 소속되는 것이지 조직에 흡수되는 것이 아니다. 때문에 조직구성원 개개인의 인격이 존중되어야 한다. 그리고, 모든 기업체의 경영관리자는 혼자서 경영관리의 전 기능을 수행할 수 없는 이상, 자기의 아랫사람(부하직원)들과 협력관계를 어떻게 해서든지 효과적으로 유지하지 않으면 안 된다.

요컨대 경영은 여러 계층의 관리 감독자들이 그의 지휘와 지도를 바라는 아랫사람들의 협력을 얻어야 비로소 유효한 경영성과를 얻을 수 있는 바, 각급 경영관리자들은 그들 각자가 담당직무여하간에 모두 「인사관리 책임자의 입장」이 되어야 한다.

모든 경영관리자는 해당조직 속에서 존재하며 組織의 目標는 「평범한 사람에게 정도 이상의 비범한 일(업무)을 시키는 것」으로서 조직의 전 구성원이 능률적인 방법을 모색하여, 어제의 좋은 업적은 오늘의 최저, 오늘의 최고는 내일의 보통이 되도록 조직전체의 능력과 업적 향상을 끊임없이 요구하는, 동적인 목표를 요구하고 있다는 것을 재삼 자각하여야 할 것이다.

특히, 우리의 경우, 1인당 국민소득 1만불의 개방화시대에 신세대 직장인의 변화된 특성에 부응한 새로운 인사관리 방침의 설정이 최고경영자로서 중대 경영방침중의 한가지 일 것이다.

경영은 곧 인사관리이기 때문이며, 효과적인 인사관리 수행을 위한 근원적인 조직원리 및 인간행동원리와 인간관계에 대하여 시대변화에 순응하는 올바른 이해가 각별히 요망된다.

 

 

2. 조직활성화를 위한 신세대 직장인의 특성과 새로운 인사관리 방향

기성세대와 대응되는 지금의 젊은이를 지칭하는 新世代는 여러 가지 면에서 다양함을 보이고 있다. 신세대는 여러 부류의 다양한 사람들이라는 사실을 알아야 하며, 과거 우리 선조들은 생활여건과 수준, 교육, 문화와 사회환경 등이 동일하거나 비슷했기 때문에 당시 사람들의 사고도 획일적일 수밖에 없다. 그러나 지금은 그 여건들이 다양해졌고, 이에 따라 이들 신세대에 대한 인사관리의 접근방법과 제도도 다양해져야 할 것이며, 이제 사회가 신세대를 보는 눈도 달라져야 할 것이다. 그리고 「기성세대와 신세대의 가장 큰 차이점은 경제적 부의 차」이다. 즉, 소위 보릿고개와 같은 어려움을 모르고 살아온 신세대가 의식과 가치관, 행동양식 면에서 기성세대와는 커다란 차이를 보일 수밖에 없는 것이다.

여기에서 「신세대의 강점」으로는 다음과 같은 것을 꼽을 수 있다

① 주관이 강하고 솔직하다.

② 개성이 강하다.

③ 적극적이다.

④ 창조적이다.

⑤ 이기적인 사고를 가지고 있다.

 

이에 반하여 「신세대의 약점」으로는

① 소속감이 약하다.

② 애사심이 미약하다.

③ 자기 본위로 사고한다.

④ 회사의 위계질서를 따르지 않으려 한다.

⑤ 지시이외의 업무는 하지 않으려 한다.

등을 지적할 수 있다.

 

이러한 것으로 정의되는 오늘의 젊은 세대에 대한 의견을 구시대를 살아온 기성세대인 경영관리자들은 새로 입사한 신입사원의 가치판단, 의식과 행동양식에 있어서 나이 먹은 경영관리자들과 많은 차이를 보이고 있다. 또한 과거에 우리 先代들은 직업을 天職이라고 생각했지만, 이제는 3D업종의 경우 천직(賤職)이 되고 있다.

한편 가치의식의 다양성과 기업문화는 혼돈 되지 않아야 한다. 즉 기업의 저변에 깔려있어 누구에게나 공감될 수 있는 기업풍토는 매우 중요하다.

인간존중, 고객만족 등 전사 공통적인 가치관을 가지고 있는 기업체가 업적이 높고 고급화된 회사이다. 이러한 기업문화와 함께 개인의 만족감과 성취욕을 달성 할 수 있는 다양성이 필요하다. 업무선택의 기회가 풍부한 회사가 조직과 개인의 발전을 동시에 이루어갈 수 있기 때문이다.

여기서 근로자의 가치의식 변화방향을 요약한다면 <표 1>과 같이 정리할 수 있겠다.

그러나 제도적 뒷받침이 없이 성과를 요구하는 것으로는 회사의 업적을 제대로 이룩할 수 없다. 21세기에 필요한 인재는 「일의 가치 중시형」이다. 때문에 「경영이념」이 가치창조주의를 지향하고, 시장 창출력을 경영전략으로 하여 조직구조나 경영프로세스에서 인재중시 및 자율적 성과중시로 전진시켜 나가야 경영효율을 기할 수 있을 것이다.

인재 역시 그 동안 기업내부의 많은 정보를 획득하는 사람을 중시하고 이것으로 능력을 판단하던 것에서부터, 기업외부의 환경을 알고 업무수행능력이 있는 전문가가 중시되는 회사가 되어야 한다.

그 동안 회사를 획일적으로 뭉치는 것이 생산성을 향상시켜 왔으나 앞으로는 신세대의 의견과 성향 및 특성을 고려해야 한다. 이제는 낡은 사고를 버리고 새로운 사고를 인사관리에 도입하여야 할 시점인 것이다. 기존의 하드시대(기성세대형)의 균질성, 유사성, 제도의 일원화, 획일화가 가치와 행동 및 생활패턴을 지배하면서 연공중시, Up-Down식 획일식 평가에서, 지금부터는 점점 다양화, 개성화, 다원화, 복선화가 지배하고 있기 때문에 능력․ 업적주의의 인사제도 및 관행으로 바꾸어 나가야 할 것이다.

특히, 현하 우리의 중소기업들도 이상과 같은 신세대 직장인(근로자)들의 특성을 바로 이해하고 기업을 둘러싼 환경변화에 유연하게 대응할 수 있도록 제도와 규범 등을 조화롭게 재정비하는 새로운 인사관리 방향에서 정비해야 할 것이며, 여기서 과거와 현재․ 미래를 구분하여 인사제도의 한계와 방향성을 요약 정리하면 <표 2>와 같이 구분 정리할 수 있겠다.

 

<표 1> 근로자의 가치의식 변화방향

생활중심	직장생활, 집단생활, 일중심생활	⇨	가정생활, 개인생활 여가․ 레저중심의 생활
이익중심	국가이익 지역사회이익	⇨	회사, 조직이익 가정, 개인이익
인생관	滅私奉公 타인의식의 사고	⇨	先私後公 자기중심의 실리적 思考
직업관	就社(회사) 規模, 現場 중요시	⇨	就業(일) 업(일)의 내용․ 미래 중요시
근로관	사회인으로서의 의무 天職의식․ 장인정신	⇨	개성․ 적성에 맞고 재미․흥미있는 일 (賤職의식, 평생직장의식의 미약)
소득관	생활할 수 있는 수준 주는 돈(급여)	⇨	생활을 즐길 수 있는 수준 받는 돈(납득되는 수준)
생활패턴   소비패턴	나도 車가 있다 (有無의 판단기준) 量→質 物→心	⇨	나는 ○○차를 갖고 있다.(差別․ 個性化의 판단기준) 시간적․ 정신적․ 공간적․ 경제적 여유감 (여가, 레저, 자기개발, 취미활동, 주거공간, 자연환경, 여유감을 누릴 수 있는 收入)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<표2> 인사제도의 한계와 방향성

구분	과거형	현재진행․ 미래형
채용	․신년도 졸업자 일괄채용 ․회사우위의 일방적, 일시적 고 용관계	․경력자 채용비중 증대 ․사원 = 회사 대등관계, 고용계약의 다양화
이동배치	․사람중심	․직무(일) 중심 ․성과창출을 위한 이동배치
승진승격	․연공서열 ․처우를 위한 직위, 위인설관의 직위	․성과에 기초한 기준의 명확화, 능력 적성의 평가 ․중장기적 경력 중시
인사고과	․학력, 근속, 잠재능력 중시 ․상대평가 ․일방적, 자의적	․성과주의에 의한 공헌도 중시 ․절대평가 ․쌍방향, 협의형성(피드백)
급여상여	․연공서열(성별, 학력, 근속) ․생활급(생계비), 생애급	․직무의 성과와 업적(공헌도)에 따른 배분
인재육성	․평균적 인간, 전원 Level Up ․획일적, 동질적 인간 양산 ․조직(회사)의 관점	․High Performer 육성 ․개인주의적 다양화 ․사원(개인)의 관점
정년	․일률적	․다양화, 정년불필요(연공의식으로 부터 탈피)
복지후생	․연공, 연년근속 ․회사규모에 따른 격차가 큼	․전직자 대응, 누적공헌도 ․급여화, 개인책임화
퇴직금	․퇴직금의 법규정화(근로준기법)	․퇴직금의 능력급화(포인트제)

 

3. 조직활성화를 위한 인간관계와 인간행동 원리

조직활성화를 위한 가장 근원적인 인간관리의 원리는 인간관계와 인간행동원리이다. 인간관계(Human Relations)는 1926년 당시 미국 Harvard Univ, 경영대학원의 산업조사부장이었던「Wallace Dohnam」과「Elton Mayo」및「Lawrence Handerson」교수 등에 의하여 연구 계획되었으며, 이 연구목적은 「조직에 있어서의 인간행동의 새로운 이해」라는 것이었다. 이것은 당시 미국산업사회에서 노동과 피로의 관계조사에서 시작되었으며, 미국 「Western Electric」회사․「Hawthone」공장에서는 1924～1932년에 걸쳐 연 4차의 실험을 통하여 1930년대에 들어서면서 본격적인 이 방면의 연구가 활발히 이루어졌다. 그 이후 하나의 새로운 관리기술로서 점차 보급되어 현대 산업사회에서 각 개인은「합리적인 경제인」에서 이제는 「사회적 존재」로 인정하여 주어야만 되게되었다.

최초 호오손(Hawthone)공장의 실험(1924～1927 제 1차 실험)은 「생리학적 노동자관」에서 실험을 행하였으며, 물리적인 작업조건이 노동자의 작업능률에 영향을 준다는 전통이론의 가설에 입각하여 연구를 계속하였는데 그 종합된 결론에서는 물리적인 작업조건의 개선이나, 임금인상 등 보다 인간본성의 깊숙한 곳에 잠재해 있는 그 무엇인가에 의하여 물리적 조건 여하에 관계없이 생산성을 증대시킬 수 있다는 사실이 발견되었다. 이는 인간과 인간사이의 묘한 심리적 작용으로 인간의 감성(Sentiment)과 태도(Attitude) 그리고 이들을 좌우하는 개인적 또는 사회적 환경, 조직내의 세력관계의 비공식집단의 힘 등이었다. 이들의 복합된 요인과 인간과 인간사이에서 이루어지는 묘한 역학관계를 인간관계(Human Relations)이라고 명명하였다. 이것이 발전되어서 인간행동을 종합하여 과학적으로 연구하는 행동과학(Human Behavioral Science)으로 진전되었다.

인간관계론(Human Relations)의 본가인 미국에 있어서도 근년에 와서 인간자원의 개발에 관심을 기울여 조직구성원의 능력을 개발하며, 각자 소지한 능력을 충분히 발휘하기 위하여 인간관계론이 새로운 각도에서 재조명되고 있다. 회사(공장)에서 묵묵히 일하고 있는 각자의 마음은 더욱 많은 것을 배우고 보다 뜻 있는 일을 하고자 생각하면서도, 그 꿈이 이루어지지 못할 경우의 고민이나 심리상태를 경영관리자들은 한번 더 심각하게 생각해 두어야 할 사항이다.

이러한 상태를 그냥 보아 넘기고 만다면 그들 조직구성원의 꿈과 희망은 차츰 사라져 일(직무)에 대한 적극성이 희박해지고, 다른 취미나 직무이외의 활동에 관심을 갖게 만드는 결과를 유도 촉진한 경우가 된다.

이러한 인간적인 상황들은 단계를 밟아 상승되는 인간의 공통욕구, 즉 기본욕구인 ① 생존(생리)욕구와 ② 안전(안정)욕구, 그리고 사회적 욕구인 ③ 소속감 ④ 존경욕구 마지막 단계인 ⑤ 자아실현욕구로 설명되어지는 매스로(Maslow)의 욕구 5단계 설이 학문적 뒷받침을 해주고 있다.

인간이 일(행동)을 하는 원리는 관점의 차이는 있겠지만 사회심리학이나 행동과학에서는 자신의 욕구충족을 위한 것으로 논증되고 있다. 그러나 우리 나라의 경우는 아직도 목구멍이 포도청이라서 일을 한다라는 얼마 전까지 생존욕구에 급급했던 그 공정관념을 벗어나지 못하고 있는 경우가 많다.

소득수준이 우리 나라보다 더 높은 선진국에서는 앤티․매스로(Anti- Maslow) 설이 대두되어 있는 단계이다. 사람과 사람의 문제를 돈과 명분으 로 해결하려고만 하지 말고 학문적 본질에서 인간관계론, 사회심리학, 행동 과학 등에 바탕을 두고 생각하여야 한다. 과거부터 내려온 관행이나 습관 에 바탕을 두고 생각하지 않고 자기 입장만 고수한다면 해결책은 강구되지 않는다.

특히 기업내부의 사람과 사람사이의 문제들이라면 전술한 학문적 근거를 생각함이 인간관계 문제해결의 요체가 될 것이다.

 

4. 경영관리자의 형태분석과 인간행동원리의 이론적 고찰

기업(공장)과 같은 조직 집단 내에서 리더그룹에 있는 경영관리자의 형태분석과 인간행동의 원리는 다음 각기 사항과 같다.

 

4.1 경영관리자의 형태분석

행동과학적인 측면에서 경영자 및 관리자의 형태분석을 요약 정리하면 다음 <표 3>과 같다.

 

<표 3> 국가별 경영관리자의 형태분석

구분	한국	일본	미국
1. 바람직한 상	온정	온정	정직
2. 부하에 대한 처우	따뜻	따뜻	공정한 대우
3. Top이 싫어하는 점	모욕	배반	불복종
4. 가치관	도덕	의무	사랑
5. 행동	거만과 권위	권리집착	책임 있는 행동

註) 각국의 국민성과 가치관은 시대사항에 따라 변하고 있음

 

4.2 인간행동의 원리의 이론적 고찰

1) 인간행동의 유발요인

인간행동의 유발요인과 개인행동원리는 미국 「매스로」의 욕구 5단계 설에서 자기 욕구충족을 위하여 행동한다는 학설이 일반화되고 있으며, 여기서 인간행동과정의 기본원인들은 다음과 같이

① 인간의 행동은 원인이 있고

② 인간의 행동은 동기부여 되며

③ 인간의 행동은 목적 지향적이다.

 

2) 동기부여 이론

동기부여 이론으로 「허즈버그」의 2요인 이론(dual factor theory)이 중시되고 있으며 여기서 「동인과 과정」을 아래와 같이 주요 요인으로 인식하고 있는 것이다.

동인(content)→종업원의 작업환경 중 직무행동

과정(process)→동기부여행동의 변수

 

3) 「매스로」이론과 「허즈버그」이론의 비교

인간행동원리를 주장한 매스로(Maslow)와 동기부여이론을 강조한 허즈버그(Herzburg)의 이론과 그 요점을 비교하면 다음 <그림>과 같이 국민 1인당 소득 1萬불($)의 글로벌시대에 걸맞는 「고객차원의 욕구 및 동기유발요인(만족요인)」에 관심을 두고 자주적인 목표관리와 인간관계 유지에 각별히 노력해야 한다.

				Y
고차원   의   욕구	5. 자기실현욕구   4. 자존의 욕구   3. 사회적 욕구	정   신   적   욕   구	일자체   성 취   책 임	동기유발요인     (만족요인)			자 주 적 쌍 방 관 리     목표관리     인간관계			금   후   의   동   기   부   여
			인 정   성 장
저차원   의   욕구	2. 안전․안정   욕 구   1.생리적 욕구	물   질   적   욕   구	인간관계   감 독	위생요인     (불만요인)			자극임금관리     전 제 적 일 방 관 리			종   래   의   동   기   부   여
			회사방침   작업조건   급 여
						X
매스로의 욕구 5단계설			허즈버그의 2요인 이론			맥그리그 XY이론			관리시스템

<그림 1> 인간행동원리의 이론(학설)별 대비도표

 

5. 조직개발(OD)과 기업경영

직장 내에서 좋은 인간관계를 만든다는 것이 어렵다는 것을 알면서도 관습적인 고정관념 때문에 「매스로」의 생존욕구에 급급하여 회식이나 야유회 등 먹고 마시는 것만으로는 반짝 성과이지 근본적인 개선방안이 아닌 것을 실감했을 경우도 있다. 여기에다 각 직장 구석구석에 통설적인 민주화의 열기와 함께 종전의 전통적인 사고와 관행으로서는 이해하고 싶지도 않은 대목들이 과거를 살아온 경영자들의 눈에는 거슬리게 보이게 마련이다.

이에 대한 자기합리화 훈련이 되지 않아 생기는 심리적 현상과 상․하간이나 노사관의 보이지 않는 갈등을 어떻게 해소할는지, 스스로 가치관의 새로운 재정립이 시대발전과 변화에 따라 필요하게된다.

새로운 교육을 받은 민주적이고, 신식 사고법을 가진 부하직원들이 들어오게 마련인데, 이들은 합리적인 사고, 경제적인 관념과 이기심을 강하게 지니고 있어 자기의 주장과 의견도 서슴치 않고 표현한다.

현대 기업경영의 다변화․다각화에 따라 간접 전문인력의 증가를 피할 수 없게되는바, 이런 상황에서 경영자들은 더 많은 새로운 사람들과 새로운 직무에 절충해야 함으로 신경 쓰일 일들이 날로 증대하게 마련이며, 이는 기업환경 변천 과정상 분명한 과제가 될 것이다.

그리고 각별히 노력하여야 할 사항으로서는 지금의 지구촌에는 기업의 경쟁은 무역자유화로 수입개방이 되어 국제적인 치열한 경쟁 속에서, 이제 사람의 질을 향상시키지 않으면 물질도 향상되지 못하게 된다. 즉 생산한 제품이나 서비스의 품질을 좋게 하기 위하여서는 먼저 조직구성원들의 능력과 질을 높이는 組織開發(Organization Development : OD)에 더 한층 각별한 노력을 경주하여야하겠으며, 이를 통한 기업경영목적실현에 유효한 수단으로 올바르게 경영활동으로 연계되어야하겠다.

재론하면, 「企業經營의 目的」은 그 기업 경영체와 이해관계가 있는 이해관계 제위(집단)와 함께 이해관계를 조정하면서 정당한 방법으로 영리추구를 하고, 이로 인한 확대재생산을 통하여 영원히 성장․발전시켜 나아가는데 있는 것이다.

기업의 경영력을 평가하는 세부방법론들은 여러 가지가 있겠으나, 국내 전문 경영컨설팅 기관에서는 수익력, 상품력, 자본력 및 인재력을 기업 경영력의 4대 기둥으로 평가하고 있다.

이들 경쟁력배양은 생산성향상에 귀결되고, 생산성향상은 경영력 배양의 재충전에너지원이 되는 굴렁쇠의 원리로 가속 발전되어 가는 것이다.

이와 같이 합리적인 경영관리를 통하여 기업경영체제를 유지 성장시켜 나가며 경영관리는 「인사관리, 마케팅관리, 생산관리, 재무관리의 4대지주」로 구성되어 있으며, 이의 균형관리가 곧 기업체질 강화책의 기본인 것이다.

***** 참 고 인 용 자 료 *****

1. 월간「工場管理」92년 10월호,「새 시대 공장관리 감독자의 역할과 자세 (辛容伯 교수 稿)」, 한국공업표준협회 발행

2. 교지「아람」 제 5호(93. 2)「기능기술인의 자세(辛容伯 교수 稿)」, 아 주대학교 산업교육원 발행. 1993.

3. 월간「工場管理」93년 6월호,「근로의욕을 높이는 인간관계(辛容伯 교수 稿)」, 한국공업표준협회 발행

4. 월간「건축내화」94년 10월호,「개방체제하의 선진공업 입국을 행한 생 산기술인의 자세와 생산성 향상책(辛容伯 교수 稿)」, 한국내화건축협회 발행

5. 월간「부천상의 소식」96년 3월호,「기업체질강화를 위한 조직활성화포 인트(辛容伯 교수 稿)」, 부천상공회의소 발행

6. 월간「부천상의 소식」96년 4월호,「관리자의 행동상황분석과 인간행동 원리(辛容伯 교수 稿)」, 부천상공회의소 발행

7. 월간「수원상의」96년 7월호,「글로벌시대에 조직활성화를 통한 기업체 질강화책(辛容伯 교수 稿)」, 수원상공회의소 발행

8. 월간「화성상의」97년 2월호,「조직활성화를 위한 새로운 인사관리 방 향과 조직개발(辛容伯 교수 稿)」, 화성상공회의소 발행

9. 월간「부천상의소식」 98년 2월호, 「IMF한파속에 생산성향상을 위한 인간관계포인트(辛容伯 교수 稿)」, 부천상공회의소 발행

10. 辛容伯 교수 著, 「공장운영관리포인트」, PP.55～81, 도서출판 범한(☏ 02-2278-6195), 1999. 01.